나와 내 회사에 필요한 컨설팅이 무엇인가?

『잘되는 회사, 평범한 회사, 곧 망할 회사』를 펼쳐들기에 앞서 떠오르는 세 가지 생각이 있다. 첫째, 어떤 회사이든 ‘잘되거나 평범하거나 곧 망하거나’ 셋 중 하나라는 것. 둘째, 내가 소속된 회사 역시 이 분류에서 자유롭지 못하다는 것. 셋째, 모두가 바라는 회사는 단 한 곳, 잘되는’ 회사뿐이라는 것. 생각이 이에 미치자 강렬한 호기심이 생겨난다. 회사의 운명을 결정짓는 건 뭘까. 평범하거나 곧 망할 회사가 되지 않으려면 어떤 것을 선택해야 하고, 어떤 것은 선택하지 말아야 할까. 이러한 질문은 『잘되는 회사, 평범한 회사, 곧 망할 회사』의 첫 장을 펼치게 한다.

“당신의 회사를 바꿀 65가지 아이디어”를 제안하는 『잘되는 회사, 평범한 회사, 곧 망할 회사』는 경영에 필요한 정보를 다섯 가지 주제로 나누어 소개한다. 마케팅과 고객관리, 한국 경제계 전반, 리더십, 인재관리, 경영전략에 대한 이야기들이 실려 있다. 저자인 이성용 베인앤드컴퍼니 서울사무소 대표는 25년 이상 컨설팅을 하며 쌓아온 노하우를 아낌없이 전한다. 이번 책은 저자가 다수의 매체에 기고했던 칼럼을 엮은 것으로, 현실에 대한 냉정한 진단과 결과를 예측하는 예리한 통찰력이 드러난다.

“‘불특정 다수의 회사를 상대로 컨설팅 업무를 수행한다’는 생각으로 작성”했다는 저자의 말처럼, 책에 담긴 경영의 이론들은 보편적으로 적용 가능한 것들이다. 하지만 결코 평범하지 않다. 신규 고객을 유치하는 것보다 기존 고객의 이탈을 막는 것이 더 경제적이라거나, 혁신을 위해서는 회사 자체의 성장에 앞서 시장 자체의 규모를 키워야 한다는 이야기는 많은 기업들이 미처 생각하지 못하는 부분들을 짚어준다. 임원들의 리더십을 유형별로 나누어 각각의 특징을 소개하는가 하면, 직원들의 충성도를 높이기 위한 방법들을 제시하기도 한다. 누구나가 조언할 수 있을 법한 틀에 박힌 이야기와는 거리가 먼 것이다. 이렇게 유용한 팁들이 짧은 글 안에 간결하고도 명확하게 담겨있으니, 독자 입장에서는 반가운 일이 아닐 수 없다.

『잘되는 회사, 평범한 회사, 곧 망할 회사』를 만나기에 앞서 준비해야 할 것은 한 가지 뿐이다. “지금 나와 내 회사에 필요한 컨설팅이 무엇인가?”라는 질문을 끝까지 놓지 않는 것. 그것은 이성용 저자가 독자들에게 건네는 첫 번째 조언이기도 하다. 맞춤 진단과 처방을 찾아 나설 준비가 되었다면 책 속으로 걸어 들어갈 차례다. 경영과 인재의 관한 다양한 유형들을 살피다 보면 자연스레 해결책도 알게 될 것이다.

신규 고객보다 단골 고객이 더 중요하다

‘불특정 다수의 회사를 상대로 컨설팅 업무를 수행한다’는 것이 어떻게 가능한지 궁금합니다. 어떤 경우든 통용되는 경영의 원리라도 있는 걸까요?

기본적인 경영의 이론이나 기법은 항상 비슷한 것 같아요. 회사의 규모가 크든 작든 필수적인 부서들은 다 갖추고 있잖아요. 물론 회사의 규모가 크면 복잡성이 증가하기는 하죠. 그 복잡성을 관리하려면 조금 더 내부에 집중하게 되는 측면도 있고요. 그래도 궁극적으로 경영의 기본은 다르지 않다고 생각합니다.

대부분의 기업들이 신규 고객 유치에 심혈을 기울이는데요. 대표님께서는 기존 고객의 이탈을 막는 데 더 중점을 두어야 한다고 조언하셨습니다. 이유가 무엇인가요? 

새로운 고객을 얻는 것보다 기존 고객을 지키는 것이 더 경제적이니까요. 신규 고객을 유치하는 데 드는 비용은 기존 고객을 지킬 때보다 5배~7배 정도 더 많아요. 기업들이 신규 고객 유치에 집중하는 건, 그랬을 때 회사가 더 커지는 것처럼 보이기 때문인데요. 그 사이에 기존 고객이 계속 떠난다면 밑 빠진 독에 물을 붓는 것과 마찬가지죠. 고객이 오래 머물러 있는 것이 중요한 거예요. 물론 쉬운 일은 아니죠. 장기 고객일수록 기대치가 높아지거든요. 그렇다 하더라도 고객의 이탈률을 막는 게 더 중요해요.

『잘되는 회사 평범한 회사 곧 망할 회사』에 따르면, 기존 고객은 신규 고객보다 상품을 추가 구매할 가능성도 높다고 합니다.

재구매 확률이 확실히 더 높아요. 그리고 오래된 고객은 시간이 갈수록 회사의 제품이나 서비스를 주위 사람들에게 선전해주죠. 자신이 만족하고 이용하고 있으니까 나쁘게 이야기하지도 않고요. 반면에 새로운 고객은 만족스럽지 못한 상황이 생기면 쉽게 떠나요. 해당 기업이나 제품, 서비스에 대해서 좋지 않게 말하게 되고요. 그런 점에서도 오래된 단골 고객을 지키는 게 중요한데요. 현실적으로는 많은 기업들이 자신들의 단골 고객을 파악하지 못하고 있어요.

책에서 ‘순추천지수’에 대해 설명하신 이유인 것 같습니다. 충성도 높은 고객을 파악하기 위한 방법이라고 소개하셨죠.

많은 회사들이 CSI(고객만족지수, Customer Satisfaction Index)를 사용하는데요. 고객의 만족도가 항상 충성도를 의미하는 건 아니에요. 만족하고 있지만 떠나는 고객들도 있거든요. 그리고 CSI 측정값만으로는 고객만족지수의 상승이 무엇을 의미하는지 파악하기 힘들어요. 순추천지수(NPS, Net Promoter Score)를 조사하는 질문은 간단해요. ‘우리 기업을 당신의 지인과 가족에게 추천하고 싶은지’ 묻는 거예요. 사람들은 자신과 친한 사람에게는 허위 광고를 하지 않죠. 그래서 친한 사람에게 추천을 받은 사람은 믿고 쓰게 돼요. 가까운 사람에게 추천을 한다는 건 굉장한 영향력을 가지고 있는 거죠.

충성고객의 이탈을 막으려면 어떻게 해야 할까요?

새로운 고객에게 더 많은 혜택을 줄 때 충성고객은 박탈감과 소외감을 느껴요. 예전에 이동통신사들이 고객 유치 경쟁을 할 때, 신규 고객에게 또는 가입을 달성한 영업점에 많은 혜택을 줬는데요. 오래된 고객 입장에서 보면 자신에게서 얻은 이윤을 신규 고객에게 주는 것처럼 느껴지겠죠. 오래된 고객일수록 세심하게 주의를 기울여야 하는 거예요. 회사가 고객을 이해해주면서 지속적으로 관계를 쌓는다면, 고객은 다음에도 그 회사의 제품을 구매할 거예요. 그런데 실제로는 그런 경우가 거의 없죠. 내가 물건을 구매했던 영업점에 가도 나를 기억하지 못해요. 그 사이 직원들도 다 바뀌었으니까요. 내가 어떤 물건을 사용하는지도 모르는 거예요. 그렇게 고객의 정보를 활용하지 못한다는 건 정말 안타깝죠. 지금처럼 IT가 발달한 상황에서 전화번호만 입력해도 다 알 수 있는 내용들이잖아요.

책에서 눈에 띄는 생소한 개념이 또 있습니다. ‘나쁜 이익’이라는 건데요. 이익이라면 모두 기업에게 도움이 되는 것 아닌가요?

돈을 버는 것 같지만 궁극적으로 보면 고객의 가치를 갉아먹는 이익이 있어요. 그게 바로 나쁜 이익이죠. 책에도 적은 것처럼 다양한 예들이 있는데요. 한 항공사의 경우에는 고객이 비행기 티켓을 자주 분실한다는 데 착안해서 티켓의 재발급 비용을 비싸게 책정했어요. 새로 티켓을 발급받는 게 더 저렴할 정도로요. 어떤 렌터카 업체는 연료 리필 서비스 요금을 많이 부과했죠. 차를 반납할 때 주유하는 걸 깜빡하는 고객들이 많으니까, 대신 채워주면서 비싼 금액을 받는 거예요. 그런 경우에 고객은 얼마나 기분이 나쁘겠어요? 다음부터는 이용하지 않겠죠. 회사 입장에서는 눈앞의 이익 때문에 장기적으로 내다보지 못한 건데, 이런 게 나쁜 이익이에요. 기업의 전체 이익 중에 약 20%~30%를 차지하죠.

한국 기업의 임원들, 기업가 정신이 필요하다

현재 한국의 경제상황에서 필요한 것은 ‘신경제’라고 말씀하셨습니다. ‘신경제’란 무엇인가요?

지금 우리나라의 문제는 ‘생산성은 올라가고 회사는 잘 되는데 고용창출은 안 된다’는 거죠. 경제의 약 70%가 수출을 기반으로 하고 있는데, 공장지대에 가보면 사람을 볼 수가 없어요. 다 컴퓨터를 이용해서 공장을 운영하고 있는 거죠. 생산성만 올라간 거예요. 이럴 때 고민해야 하는 건 ‘어떻게 하면 고용을 활성화시킬 수 있을까’라는 것이고, 그래서 신경제에 대한 이야기를 하게 된 거죠. 신경제는 ICT(Information and Communications Technologies)를 기반으로 하는데, 생산성을 높일 뿐만 아니라 저변을 넓히는 거예요. 많은 사람들이 고용될 수 있게 하려는 거죠.

말씀하신 것처럼 ‘고용 없는 성장’이 이어지고 있는 상황입니다. 대표님께서는 기업들을 향해 ‘외부 혁신으로 눈을 돌려야 한다’고 조언하셨는데, 그러한 움직임이 고용 창출로 이어질 수 있을까요? 

보통 혁신이라고 하면 기존에 있는 것을 빨리 싸게 효율적으로 만드는 걸 생각하지만, 제가 말하는 혁신은 달라요. 가장 좋은 예가 커피인데요. 커피 시장을 크게 만든다고 하면, 많은 사람들은 커피 소비량이 늘어나야 한다고 생각하죠. 커피를 마시는 사람은 더 많은 양을 마셔야 하고, 커피를 마시지 않던 사람도 커피를 마시게 되어야 한다고요. 그런데 커피 시장이 성장한 과정을 보면 그렇지 않거든요. 스타벅스가 생기면서 커피를 패스트푸드처럼 소비할 수 있도록 하면서, 즉 테이크아웃도 할 수 있고 이동하면서도 즐길 수 있게 하면서, 가격도 높게 책정했어요. 그러면서 커피 인구가 늘어났고, 커피 머신이나 캡슐 커피에 대한 수요도 생겨난 거죠. 시장이 엄청나게 커진 거예요. 그런 게 외부 혁신이죠.

신경제가 ICT를 기반으로 하고 있다면, 정보통신 분야에서만 혁신이 가능한 건가요?

그렇지 않아요. 구경제에서도 혁신이 일어나죠. 풀무원의 경우를 예로 들 수 있을 거예요. 사실 두부를 만드는 건 누구나 할 수 있잖아요. 그런데 풀무원은 깨끗한 생산과정으로 포장두부를 만들었고, 그 제품을 비싼 가격에 판매하는 데 성공했어요. 두부의 가치를 몇 배 더 높인 거죠.

임원들의 리더십을 6가지-전략적, 전술적, 병참학적, 관계적, 기업가적, 전문가적 유형으로 분류하셨습니다. 이중에서 한국의 기업 임원들에게 가장 요구되는 스킬은 무엇이라고 생각하시나요?

가장 필요한 건 기업가 정신이라고 생각해요. IMF 이후에 새로운 대기업이 나오지 않고 있는 이유는 기업가 정신이 부족해서가 아닐까 싶습니다. 예전과 달리 한 사람이 경영을 주도하던 시대는 지나갔어요. 임원들 중에 기업가 정신을 가진 분들이 나와야 하죠. 그런데 여러 가지 이유로 그러지 못하는 것 같아요. 저는 직원들이 기업가 정신을 발휘해서 외국의 신흥 마켓에 서 실력을 발휘해야 한다고 생각해요. 대부분 미국에 가서 일을 하라고 하면 좋아하는데, 인도나 아프리카나 중동은 기피해요. 하지만 미국에 가서 성공하기란 쉽지 않거든요. 굴지의 기업들이 이미 자리를 잡고 있어요. 또 신흥 마켓에는 젊은 직원들을 보내려는 경향이 있는데 노하우가 많은 사람이 가야 하죠. 새로운 제품이나 서비스가 시장이 진출할 때 성공할 확률이 25%~27% 정도 밖에 안 되거든요. 그렇기 때문에 직원들의 기업가 정신이 필요하고, 노하우가 많이 쌓인 직원들이 필요한 거예요. 그런 역할을 수행하고 돌아왔을 때 보상해 주는 회사의 방침도 필요하고요.

기업의 CEO와 최고 경영진이 할 일은 ‘스킬 유형별 임원들로 포트폴리오를 구성하는 것’이라고 하셨습니다. 이때 가장 최악의 경우는 병참학적 임원이 너무 많은 상황일까요?

꼭 그렇지는 않은데요. 병참학적 인원이 많은 곳은 공무원 조직처럼 되어버리곤 해요. 계획과 절차 자체를 고객보다 더 중요하게 생각하는 거예요. 병참학적 인원이 아니더라도 같은 스킬을 가진 사람이 너무 많으면 문제가 되는 것 같아요. 추진자형 임원이 많으면 주장은 많은 반면 결정하고 실행하는 사람은 별로 없어요. 분석자형 임원이 많은 곳에서는 분석만 많이 하고요. 안 되는 이유만 계속 이야기하는 거예요. 그래서 너무 한쪽으로 치우치지 말고 골고루 구성하는 게 중요해요. 그러려면 나와 생각이 다른 사람도 받아들이고 함께 공존하려는 사회 분위기가 마련되어야 하고요.

효과적으로 커뮤니케이션하려면 어떤 훈련을 해야 할까요?

『잘되는 회사 평범한 회사 곧 망할 회사』에서 다섯 가지를 설명했는데요. 첫 번째는 말하기(Speaking)보다 이야기하기(Telling)를 연습하라는 거예요. 입에서 나오는 대로 이야기하지 말고, 생각하는 시간을 가지고 말할 내용을 정리하라는 거죠. 두 번째는 경청하는 것이고, 세 번째는 쓰기처럼 말하기를 연습하는 거예요. 쓰기를 하다보면 글을 쓰듯이 말을 하게 되거든요. 네 번째는 비언어적인 신호에 주목하는 겁니다. 보디랭귀지는 굉장히 파워풀한 언어예요. 그리고 마지막은 짧고 간단하게 말하라는 건데요. 이런 내용들이 쉬운 것 같아 보이지만 체화되기까지는 굉장히 힘들어요. 하지만 커뮤니케이션만 잘해도 비즈니스 능력을 두 배는 끌어올릴 수 있을 거예요.

임금을 많이 주면 충성도가 높아질까?

‘고임금과 직원 충성도의 관계’는 많은 경영인들이 궁금해 하는 문제가 아닐까 싶습니다. 책에서 ‘직원 충성도는 아무리 많은 돈을 주고도 살 수 없다’고 하셨는데, 그렇게 판단하시는 이유는 무엇인지 궁금합니다.

한동안 IT 업계에서 가장 많은 돈을 벌었던 기업이 마이크로소프트였어요. 그런데 직원들은 더 열심히 일을 하지도 않았고, 많은 직원들이 떠나가기도 했죠. 그와 반대로 도요타의 경우에는 ‘다시 태어나도 도요타에서 일할 것’이라고 이야기하는 직원의 비율이 40% 정도예요. 그 충성도는 임금으로 인해 결정된다기보다는, 회사가 얼마나 직원들에게 혜택을 주고 자부심을 부여하느냐에 따라 달라지는 것 같아요. 은퇴한 직원을 다시 일할 수 있도록 해주는 것도 한 방법일 수 있겠죠. 회사를 광고하는 것도 마찬가지예요. 광고의 최대 수혜자는 고객이 아니라 직원이거든요. 주변 사람들이 회사 광고를 보고 나를 인정해주면 충성도가 생기는 거예요. 그렇게 작은 부분들에서도 충성도가 생겨요. 물론 임금이 중요하지 않은 것은 아니죠. 동종업계의 다른 회사보다 적게 준다면 문제가 될 거예요. 그렇지만 임금이 직원의 충성도를 결정짓는 전부는 아니에요.

인재를 기업에 남아있게 하려면 복지제도의 마련도 중요하지 않을까요?

입사하는 직원에 대한 대우보다 떠나는 직원에 대한 대우가 더 중요해요. 회사를 그만두는 직원에 대한 대우에 따라 남아있는 직원들의 생각이 달라지거든요. 이곳에서 계속 일할 가치가 있다고 느낄 수도 있고, 빨리 떠나는 게 낫겠다고 생각할 수도 있는 거예요. 의외로 한국의 회사들은 떠나는 직원에게 잘해주지 못해요. 수십 년 씩 근무하다가 퇴직하는 임원이 있을 때, 동료들이 송별해주는 경우는 있지만 회장이 참석하는 경우는 드물죠. 심지어 문자로 통보하고 마는 곳도 있어요. 그 모습을 보면서 남아있는 직원은 어떤 생각을 할까요? ‘나는 살아남아서 다행이다’라고 생각할 수도 있지만 ‘남의 일이 아니다, 다른 직장을 알아봐야겠다’고 생각할 수도 있죠.

『잘되는 회사 평범한 회사 곧 망할 회사』에서 ‘시나리오 경영’에 대해 소개하셨습니다. 시나리오 경영이 필요한 이유는 무엇인가요?

시나리오 경영은 발생할 수 있는 상황들에 따라서 말 그대로 시나리오를 미리 준비해 놓는 거예요. 그래서 시장의 흐름에 맞춰서 움직일 수 있죠. 위기 상황이 왔을 때 어떻게 대처하면 좋을지 방법을 알려줄 수도 있고요. 미리 대처 방안을 알려주지 않고, 문제가 발생했을 때 누가 무엇을 잘못했는지 규명하는 데에만 집중하면 안 되잖아요. 그건 마치 운전할 때 룸미러로 뒤만 쳐다보는 것과 같아요. 앞을 봐야 하는데 지나간 일에만 집중하는 거죠. 시나리오 경영은 전방을 주시하고 앞으로 어떻게 해야 할지 생각하는 거라고 할 수 있어요.

대표님께서는 뛰어난 통찰과 분석으로 많은 주목을 받아 오셨는데요. 어떻게 하면 그렇게 현상을 꿰뚫고 멀리 내다볼 수 있는지 경영인들에게 노하우를 들려주세요.

제가 컨설팅을 하면서 경험한 바에 따르면, 경영이나 영업 실패의 원인을 한국의 정서나 회사의 문화에서 찾는 경우가 많은 것 같아요. 그런데 영업이 부진한 이유는 제품이 좋지 않아서가 아니에요. 가격 경쟁력이 없어서도 아니고 경쟁 회사의 제품이 너무 뛰어나서도 아니죠. 영업을 못하기 때문이에요. 경영에 실패하는 이유도 한국 특유의 정서 때문이 아니라 경영을 못하기 때문이고요. 자본이 부족한 회사는 자본만 있으면 경영을 더 잘할 수 있다고 하지만 그렇지 않아요. 돈이 더 필요한 이유는 경영자 본인이 그렇게 만들기 때문이에요. 그 사실을 받아들이는 게 필요한 것 같아요. 그러고 나서 자신의 능력을 향상시키기 위한 노력을 해야 통찰력이 생기겠죠. ‘어떻게 하면 통찰력이 생기는지’ 물어 오시는 분들이 많이 계신데, 저는 책을 많이 읽으면 자연히 생긴다고 대답하곤 해요. 경영인들이 많은 책을 읽고 배울 필요가 있어요.

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