『아마존의 팀장 수업』의 김태강 저자는 현재 아마존 시니어 PM이다. 과거에는 삼성전자에서 근무했다. 글로벌 1등 기업 두 곳을 경험한 것이다. 관찰자 시점이 아닌 내부자의 시선으로 아마존의 현장을 생생하게 담았다. 국내와 아마존의 기업 문화를 비교해서 소개하고, 우리가 어떤 것을 바꿀 수 있을지 인사이트를 제공한다.

또한 언택트 시대에 눈에 보이지 않는 팀원들을 어떻게 관리하는지, 화상회의는 어떤 식으로 진행하는지 등도 담았다. 추상적으로 훑는 것이 아니기에 우리가 일할 때 어떤 목표에 어떤 방법으로 접근해야 할지 가장 현실적이고 효율적인 방향을 제시한다. 비효율적인 회의 문화를 바꾸고 싶은 신입사원부터 아마존의 혁신적인 업무 방식이 궁금한 실무자, 일도 잘하고 팀원도 잘 관리하고 싶은 신입 팀장, 보수적이고 딱딱한 회사 문화를 바꾸고 싶은 관리자라면 바로 적용할 수 있을 것이다.

직접 경험한 아마존 취업 과정을 기반으로 대학생, 직장인들에게 진로 상담 및 해외 취업 멘토링을 진행하고 계신 것으로 알고 있습니다. 가장 많이 듣는 질문은 무엇인가요? 

멘토링을 하다 보면 질문을 주시는 분들이 두 가지로 분류됩니다. 우선 대학생 혹은 이직에 대해 어렴풋이 생각하고 계시는 분들이 있습니다. 이분들 같은 경우에는 대부분 전반적인 회사생활과 제가 얼마나 만족하는지를 물어봅니다. 

예를 들어 “아마존에 지원하신 이유가 어떻게 되시나요”, “아마존에서는 어떤 일을 하나요”, “코딩을 할 줄 모르는데 아마존에 입사할 수 있나요”, “아마존 회사 생활에는 만족하시나요”, “아마존에서 워라밸은 지켜지나요”와 같은 조금 더 고수준의 질문들이 옵니다. 

다음으로, 아마존 지원을 실제로 준비하시고 이력서를 넣는 분들의 경우에는 면접과 관련된 구체적인 질문들이 많습니다. “정말 면접에서는 리더십 원칙과 관련된 질문을 하나요”, “제가 생각하는 리더십 원칙 X는 Y와 같은데 어떻게 생각하시나요”와 같이 말이죠. 

1번 질문에 대해 어떻게 대답해주시나요?

•아마존에 지원한 이유가 어떻게 되시나요: 제가 지원하던 2017년 아마존은 정말 빠른 속도로 성장하고 있었습니다. 매일같이 성장하는 회사의 모습을 뉴스에서 다뤘었고 굵직한 기업들을 인수하며 회사가 하루가 다르게 커가는 것을 볼 수 있었습니다. 이처럼 빠르게 성장하는 기업에서 일하면서 배울 수 있는게 무엇일까 라는 호기심에 지원했습니다.

•아마존에서는 어떤 일을 하나요: 지원하는 포지션마다 다릅니다. 저는 제품을 담당하는 시니어 프로덕트 매니저라는 직책을 갖고 있습니다. 제 역할은 고객들이 원하는 니즈를 파악하고, 이를 실현화 하기 위한 비즈니스 케이스를 만든 다음, UX/개발/법무/세무 등 다양한 팀들을 이끌어 제품을 론칭 및 운영하는 역할을 합니다.

•코딩을 할 줄 모르는데 아마존 입사가 가능한가요: 개발자로 지원하는 것이 아니라면 코딩을 할 줄 모른다고 하더라도 충분히 가능합니다. 테크 회사라고 하여 모두가 코딩을 하는 것이 아닙니다. 직책에 따라 필요한 스킬이 다른데 코딩이 절대적인 답은 아닙니다.

•아마존 회사 생활에 만족하시나요: 전반적으로 만족합니다. 무엇보다 업무의 자율성이 주어지고 이를 좋은 결과로 보답한다면 더 큰 책임을 맡아 새로운 도전을 할 수 있는 기업입니다. 새로운 것에 도전하여 얻는 경험을 통해 성장을 할 수 있다는 점이 가장 만족스럽습니다.

•아마존에서 워라밸은 지켜지나요: 본인의 역할을 충분히 잘 해낸다면 워라밸은 잘 지켜집니다. 퇴근과 관련해서도 누군가가 눈치를 준다거나 통제를 받는 일이 없습니다. 스스로 본인의 필요에 따라 워라밸을 유지하면 됩니다. 마찬가지로 휴가도 업무에 피해가 가지 않는다면 자유롭게 사용해도 됩니다.

•정말 면접에서는 리더십 원칙과 관련된 질문을 하나요: 네. 아마존은 리더십 원칙을 중요하게 생각합니다. 누군가를 평가 할 때에도 그 사람이 리더십 원칙에 얼마나 부합한 사람인지 생각합니다. 그러므로 지원하기 전 14가지의 리더십 원칙에 대해서 충분한 이해를 하고 있어야 하고 그 원칙들을 보여주는 사례가 있었는지 생각해보는 것이 중요합니다.

아마존에서 리더로 승진하려면 어떤 덕목이 반드시 뒷받침되어야만 할까요? 아마존에서 중요하게 여기는 리더의 덕목 우선순위가 궁금합니다. 

사람마다 다르게 생각할 수 있겠지만 저는 승진에서 중요한 우선순위는 (아마존의 리더십 원칙에 빗대어 말하자면) 1) Think Big, 2) Earn trust, 3) Deliver result라고 생각합니다. 승진을 하는 과정에서 가장 색다른 점은 단순히 업무를 잘한다고 승진을 시켜주는 게 아니라는 것입니다. 

우선 본인의 직책에서 충분한 역량을 보여준다면 그다음 직책에서 맡을 업무를 줍니다 (승진하기 전에). 그리고 그 업무에서도 충분히 본인이 해낼 수 있다는 모습을 보여준다면, 이후 주변 사람들의 피드백과 동의를 얻어 승진을 결정합니다. 그렇기 때문에 단순히 일을 잘하는 것뿐만 아니라 본인이 다음 직책에서도 충분히 잘 해낼 수 있다는 모습을 보여줘야 하고 회사 구성원들에게 인정을 받아야 합니다.

아마존에서 근무하시면서 만난 ‘진짜 일 잘하는 리더’는 어떤 분이었나요? 어떤 점을 배우고 싶었나요? 롤모델이 있으신지도 궁금해요. 

제가 생각하는 진짜 일 잘하는 리더는 저희 Vice President(VP)라고 생각해요. 입사 초기에 저희 팀에서 담당하는 제품의 중요도가 높아서 그 분이 주간 보고도 들어왔었는데(보통 VP급은 분기 보고나 월간 보고 정도에만 들어와요), 그 분은 정말 ‘아마존 리더라면 이런 모습을 갖춰야 하는구나’라고 생각할 정도의 모습을 보여줬어요. 

우선 항상 고객이 어떻게 생각할지 혹은 고객을 위한 결정이 맞는지에 대한 질문을 던져요. 성과를 위해서라면 단기적으로 결과를 낼 수 있는 것을 선택할 만도 한데 항상 회사를 위한 장기적인 선택을 하고 그 이유가 고객을 위한 것이라며 이야기해요. 또한 분기 보고와 같이 다양한 부서의 진행 상황을 들을 때도 수박 겉핥기 식으로 알아듣는 것이 아닌 디테일적인 부분까지 전부 이해하고 질문하는 모습을 보여줍니다. 

마지막으로 누군가에게 피드백을 줄 때도 잘한 것에 대해서는 충분히 칭찬을 해주고, 잘못된 부분에 있어서는 어떤 부분이 왜 잘못 되었는지 자세한 피드백을 주는 모습을 보고 감탄했습니다. 최근 오랜만에 분기 보고에서 그 VP의 피드백을 받은 일이 있었는데, 회의가 끝나고 동료에게 “His comments are gold”라고 메신저를 보낸 기억이 있습니다.

아마존에서는 마이크로 매니지먼트를 지양하는 대신, 직원들에게 많은 결정 권한을 준다고 알고 있는데요, 솔직히 한국의 기업 문화(특히 삼성과 같은)에 익숙하다면 그 방식에 적응하는 게 쉽지는 않았을 것 같아요. 처음에 그 문화에 적응하기 위해 어떤 노력을 기울이셨는지 궁금해요. 의식적으로 노력하면 되는 걸까요? 마이크로  매니지먼트에 대해 회의감이 드는 한국의 팀장들에게 해주고 싶은 말이 있다면?  

이 문화에 적응하는데 가장 큰 도움을 준 것은 본인이 해야 하는 업무가 명확하다는 점 이었어요. 아무래도 삼성과 같은 대기업은 한 팀으로 같이 업무를 하는 일들이 많습니다. 그에 비해 아마존에서의 업무는 각자가 해야하는 일들이 명확히 있습니다. 본인의 성과도 뚜렷하게 수치화가 되어 있고 알아보기 쉽습니다. 그래서 마이크로 매니징을 굳이 하지 않더라도, 어디서 어떻게 일하든 본인에게 주어지는 역할만 잘 해내면 됩니다.

마이크로 매니징을 하지 않기 위해서는 우선 팀장 본인이 의식적으로 각 직원들이 올바른 업무량과 목표가 설정되어 있는지 파악해야 합니다. 사회는 결국 결과로 말하는 곳입니다. 과정에 집착하기보다는 올바른 결과를 가져올 수 있도록 도움을 주기 위해 노력해야 합니다. 

위 질문에 이어서, 팀원에게 피드백해줄 때 꼭 명심해야 할 것들이 있다면? 

팀원에게 주는 피드백과 그 방식에는 정답이 없습니다. 피드백을 주기 전에는 그 사람이 어떤 사람인지 먼저 파악하는 것이 중요합니다. 리더십 관련된 책을 읽다보면 항상 어느 한 쪽에 정답이 있는 것처럼 설명하는데, 개인적으로는 정말 위험한 발상이라고 생각합니다. 

사람마다 피드백을 받아들이는 방식과 받아드릴 수 있는 정도가 다릅니다. 피드백 방식에 따라서 더 성장할 수 있는 사람이 있는가 하면 반대로 위축되는 사람들도 있습니다. 자신의 팀원이 전부 본인에게 맞춰줄 것이라고 생각하면 안됩니다. 그렇기 때문에 팀원의 피드백을 하기 전 그 사람이 어떤 사람인지 파악하는 것이 중요합니다. 

다음으로, 피드백은 구체적이고 객관적이어야 합니다. 많은 팀장들이 본인도 답을 모르는 채 팀원들에게 답을 요구하는 경우가 있습니다. 이렇게 무조건 답을 요구하기보다 본인의 경험을 통해 알고 있는 가이드라인을 공유해야 합니다. 또한 잘못한 부분이 있다면 알아서 깨닫기를 바라기보다는 왜 잘못 되었는지 그 이유에 대해서 구체적인 설명을 해주는 것 역시 중요합니다. 방향성을 제시하지 못하는 상사는 결국 팀원의 존경을 쉽게 잃을 수 있습니다.

아마존의 업무 스타일과 조직문화를 현업에서도 적용하고자 하는 조직이 우리나라에도 늘고 있습니다. 그러나 서로의 이해가 부족하다면 바로 반영되기는 어려울 텐데요, 작가님의 조언이 듣고 싶습니다.

팀원에게 주는 피드백의 기술과 마찬가지로, 조직문화에도 정답은 없습니다. 아마존이 빠르게 성장했다고 하여 아마존의 조직문화 혹은 업무 스타일이 무조건 정답인 것은 아닙니다. 올바른 조직문화나 업무 스타일을 갖추기 위해서는 우리 회사가 어떤 업계에 있는지 그리고 현재 정착된 문화는 어떤 모습을 하고 있는지를 먼저 생각해봐야 합니다. 

다른 회사의 문화를 앞뒤 가리지 않고 무작정 적용한다는 것은 되려 직원들의 반감을 일으킬 수 있을 뿐만 아니라 많은 부작용을 낳게 됩니다. 그렇기 때문에 기업의 문화를 파악한 다음 적용 가능할만한 문화를 골라 하나씩 정착해나가는 것이 중요합니다.

수평적인 문화를 만들기 위해서는 직급을 없애는 것보다 본인의 의견을 자유롭게 말할 수 있는 문화를 만드는 게 우선시 되어야 합니다. 또한 창의적인 회사가 되기 위해서는 회사 큐비클을 없애기보다 실수에도 너그러운 회사가 되어야 합니다. 

이처럼 조직문화를 바꾸기 위해서는 본인들이 나아가고 싶은 방향성을 정한 다음 변화를 위한 근본적인 문제가 무엇인지 고민해보면 좋을 것 같습니다.

아마존의 팀장 수업

김태강 저

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