(왼쪽부터) 김선영, 최원설, 주민관, 안상희, 김의철, 박민희, 이경훈, 박세희, 방성환, 김미애

다양한 사람들이 모여 일하는 조직에서 진정한 이해를 바탕으로 한 피드백은 어떻게 가능한 것일까? 여기 현업에서 일하는 10명의 저자들이 모여 피드백의 정의부터 실제 현업에서의 적용, 상황별 피드백 순서에 이르기까지 ‘현실적인 피드백 노하우’를 ‘F.A.C.T.’라는 구성요소로 알아본다. 저자들은 굿 피드백을 만드는 구성요소로 조직 관점에서는 두려움 없는 조직문화(Fearless), 구성원 관점에서는 수용 가능한 피드백(Acceptable), 리더 관점에서는 솔직함(Candid), 그리고 필수적 요소로는 피드백 타이밍(Timely)의 4가지 구성요소를 도출했고 이를 ‘F.A.C.T.’로 정리했다. 게다가 실제 피드백 시 참고해 사용할 수 있는 피드백 프로세스와 조금 더 효과적인 피드백을 위한 5가지 피드백 센스까지 촘촘하게 담았다. 구성원과의 대화가 어려운 사람이라면 피드백 팩트(F.A.C.T.)를 통해 효과적인 피드백을 경험해보자. 그 노하우가 모두 『굿 피드백』에 담겨 있다.

『굿 피드백』은 어떤 책인가요? 

그동안 피드백은 리더에게도, 팔로워에게도 매우 부담이 되는 일이었겠지요. 그러나 『굿 피드백』의 내용을 읽고 직접 실천하신다면 리더로서, 그리고 리더의 잠재력을 지닌 사람으로서 팔로워의 성장과 문제해결을 돕는 목적 지향적인 피드백을 할 수 있을 것이라고 확신합니다. ‘팔로워 지향적’인, 팔로워가 희망하는 피드백을 하는 리더를 꿈꾸신다면, 이 책을 반드시 권해드리고 싶습니다. 

『굿 피드백』을 집필한 10명의 구성원들은 어떤 분들인가요? 해당 도서를 함께 집필하신 계기가 궁금합니다. 

『굿 피드백』을 함께 쓴 나인팀 4기 멤버는 최원설(Mike), 주민관(Jayden), 이경훈(Eddie), 안상희(Ashly), 방성환(Sean), 박민희(Lynda), 김의철(Richard), 김선영(Sunny), 김미애(Ellie), 박세희(Sally)로 총 10명입니다. ‘나인팀’인데, 왜 10명인지 궁금하시죠? ‘나인팀’에 담긴 뜻은 ‘(아름다울 나) 娜 (사람 인) 人 Team’, 즉 ‘아름다운 사람들이 함께 하는 팀’이라는 뜻입니다. 교육컨설팅, 대기업, 공기업, 헬스케어, 외국계 제조업, 외식 프랜차이즈 등 다양한 분야에서 최소 10년에서 20년 이상 근무하신 분들로 구성되어 있습니다. 조직에서 실질적으로 필요한 피드백을 현장에서 직접 경험한 팀장들의 생생한 목소리를 담고자 이 책을 공동 집필하게 되었습니다. 각자가 경험한 조직 및 업종의 특성에 맞는 다양한 피드백 사례와 방법론에 대해 심도 깊게 논의한 내용을 글로 작성하였습니다.

피드백의 개념을 한 마디로 정의한다면 어떻게 이야기할 수 있을까요?

피드백의 정의는 매우 다양하고 광범위하지만, 조직 관점에서는 '목표로 연결되는 리더와 팔로워의 쌍방향 커뮤니케이션 도구'로 정의하고 싶습니다. 목표가 없는 메시지는 단순한 커뮤니케이션에 불과합니다. 개선 목적과 방향성이 설정된 상호 소통적인 관계에서의 언어적, 비언어적 소통을 ‘피드백’이라고 말할 수 있겠습니다. 

『굿 피드백』에서 탁월한 피드백을 만드는 4가지 구성 요소를 두려움 없는 조직문화(Fearless), 수용 가능성(Acceptable), 솔직함(Candid), 적시성(Timely), 즉‘F.A.C.T.’로 정리하셨습니다. 이 내용을 조금 더 쉽게 설명해주시면 좋겠어요.

일단 두려움이 큰 조직에서는 상호적인 피드백을 기대할 수 없습니다. 침묵이 오히려 안전하기 때문이죠. 하지만 그보다는 서로가 잘 하고 있는지, 지금보다 더 나은 방법은 없는지에 대해 활발히 이야기할 수 있는 조직 분위기가 필요합니다. (Fearless), 이러한 분위기가 마련되었다고 하더라도, 구성원의 관점에서 수용할 수 없는 피드백을 한다면 결과가 좋지 않을 것입니다. (Acceptable) 마찬가지로, 두리뭉술하고 애매한 피드백, 감정적으로 억울함만 쌓이는 피드백이라면 오히려 안 하는 편이 낫죠. 그러려면 리더 관점에서는 솔직함이 있어야 합니다. (Candid) 끝으로 때에 맞지 않는 피드백, 말할 타이밍을 고려하지 않는 피드백도 좋은 피드백이 되기 어렵죠. (Timely) 이렇게 조직, 구성원, 리더 관점에서 꼭 필요한 요소를 갖추고 적시성을 고려한 피드백이 ‘굿 피드백’이라 생각합니다.

(왼쪽부터) 김선영, 최원설, 주민관, 안상희, 김의철, 박민희, 이경훈, 박세희, 방성환, 김미애

『굿 피드백』에서 격을 높이는 피드백 센스 5가지를 말씀하셨는데요. 피드백 센스가 무엇인지, 리더에게 피드백 센스는 왜 필요한지 궁금합니다. 

피드백 구성 요소 4가지와 5단계 피드백 프로세스만으로도 이미 훌륭한 피드백이 가능합니다. 여기에 덧붙여 5가지 피드백 센스를 갖춘다면 격이 다른 피드백을 할 수 있을 것입니다. ‘피드백 센스’란 훌륭한 피드백을 넘어 구성원을 성장시키는 피드백을 하기 위해 리더가 갖추어야 할 5가지 센스를 말합니다. 상대의 기분을 알아차리고 관리하는 ‘감정 센스’, 상대를 객관적으로 이해하게 돕는 ‘관찰 센스’, 공감적 피드백을 이끄는 ‘경청 센스’, 상대를 주인공으로 만들어 진심을 이끌어내는 ‘말 센스’, 그리고 구성원의 행동 변화를 가져오는 동시에 관점을 확장시키는 ‘질문 센스’가 있습니다. 이에 대한 자세한 내용과 활용법은 ‘굿 피드백’ 책을 참고해 주시면 감사하겠습니다.

기업들은 생존을 위해 호칭파괴, 직급축소 등으로 혁신적인 변화를 추진하고 있지만 리더의 소통방식, 즉 피드백이 변하지 않으면 성공할 수 없다고 말합니다. 과거의 수직적 피드백과 지금의 수평적 피드백은 어떻게 다를까요?

과거 베이비붐 세대가 대부분이었던 조직은 수직적 피드백이 일반적이었습니다. 베이비붐 세대랑 같이 일을 시작한 X세대도 역시 이러한 조직 문화에 적응하면서 생활했습니다. 하지만 최근 MZ세대가 구성원의 절반 이상을 차지하게 되면서 수평적 피드백이 과거보다 더 강조되고 있습니다. 기존 세대와 비교했을 때, 대화 과정에서 M세대는 Why를 중요시하고, Z세대는 What을 더 중요하게 생각합니다. 그래서 과거와 같은 리더 중심의 일방적인 소통 방식은 더 이상 환영받지 못할 것입니다. 직급과 나이에 상관없이 수평적으로 Why와 What을 충분히 이야기하는 피드백이 필요합니다. 특히 과거와 다르게 빠르게 변화하는 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation) 시대에, 위에서부터 밑으로 내려오는 일방향적 소통보다는 모두가 동등하게 참여하는 소통 방식을 통해 경영 환경의 변화에 빠르게 대처할 수 있을 것입니다. 수평적 피드백의 핵심은 한방향이 아니라 ‘쌍방향’입니다. 리더만 말하는 피드백이 아니라, 팔로워도 적극적으로 참여하는 피드백이 핵심일 것입니다. 우리 책에 기술된 것처럼 팔로워가 수용 가능하도록, 리더가 최대한 솔직한 자세로 적극적으로 상호작용하는 방식의 피드백이 필요합니다.

우리나라는 연공서열의 문화가 강해 조직 내에서 연장자가 팀장을 맡는 경우가 많았으나, 최근에는 나이와 상관없이 역량이 뛰어난 팀원이 팀장을 맡는 경우가 점차 늘어나고 있습니다. 그러나 아직까지도 나이 어린 팀장의 피드백을 받거나, 반대로 나이 많은 팀원에게 피드백을 드리는 일은 쉽지 않습니다. 이런 문제들은 어떻게 해결해야 할까요?

대기업과 스타트업을 막론하고 최근 한국 기업에서 팀장과 팀원의 나이가 역전되는 현상은 이제 쉽게 찾아볼 수 있게 되었습니다. 서로에게 존댓말을 하는 문화를 가진 회사라면 그나마 덜 어색하지만, 나이에 따라서 말을 편하게 하던 조직이라면 이런 역전현상이 더 불편하게 다가올 것입니다. 기존에 말을 편하게 하던 연장자는, 어느 순간 팀장이 된 나이 어린 후배 팀장을 어떻게 불러야 할지 조차도 고민이 됩니다. 직급이 역전된 상황을 불편해하는 선배 팀원에게는 팀장으로서 개인적인 자리를 통해 각자의 어려움과 불편함을 공유하고 공감하는 시간을 갖는 것이 좋습니다. 그리고 각자가 가진 업무의 노하우를 인정하고, 권한이 허용되는 범위 안에서 업무를 믿고 맡겨 보는 것이 좋습니다. 그리고 도움이 필요한 사항에 대해서는 적극적으로 지원을 약속하고, 이를 실천한다면 좋은 관계는 물론 훌륭한 성과를 기대할 수 있을 것입니다.

피드백 중심 성과 관리는 잠깐의 트렌드가 아닌, 진화하는 과정에 있다고 하셨습니다. 미래의 피드백은 어떻게 진화될까요? 

트렌드는 어떤 현상에서 나타나는 일정한 방향 같은 것인데, 피드백을 트렌드로 보면, 일정한 방향, 즉 시대의 변화에 따라 예측할 수 있어야 합니다. 예측할 수 있다면, 또는 시대를 돌아오는 유행 같은 것이라면, 피드백의 정답은 정해져 있겠지요. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 세대를 봐도 알 수 있죠. MZ 세대가 나타나면서 그들에 대한 관심이 상당히 높아졌습니다. 그렇다면, 그들이 주축이 되는 미래 조직은 어떨까요? 미래의 피드백과도 연결된 부분입니다. 조직 내 성과 관리를 예로 들어보면, 예전에는 S-A-B-C-D 등급으로 할당처럼 평가를 하였는데, 머지않아 이런 전통적인 평가와 평가 피드백은 없어질 것으로 예상됩니다. 앞으로는 등급보다 상호 리뷰와 피드백을 중심으로 성과를 관리하고 평가할 것입니다. 조직과 개인의 모든 목표와 핵심결과를 누구든지 열람할 수 있기에 이를 서로 조율할 수 있는 피드백이 중요해질 것입니다. 특히 리더와 구성원, 혹은 구성원 간에 오가는 피드백 방식이 다양하게 발달할 것으로 예상됩니다.

굿 피드백

김미애,김선영,김의철,박민희,박세희,방성환,안상희,이경훈,주민관,최원설 공저

플랜비디자인

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