윗사람과 말이 안 통합니다 VS. 부하 직원의 불만이 너무 많습니다, 시키는 대로 해야만 살아남는 군대 같은 조직문화가 너무 싫습니다, 따라주지 않는 직원들 때문에 화를 참기가 너무 힘듭니다, 제대로 배울 수 없는 환경 때문에 의욕이 사라집니다, 이기주의인지 개인주의인지 모르겠습니다……. 『내 편으로 만들어라』에 나오는 사례는 다양하지만, 주로 실무직과 관리직 사이의 갈등을 코칭하고 해결방법을 찾은 사례를 다룬다. 키워드는 ‘소통’과 ‘경청’이다.

 
코칭(Coaching)은 인재 개발 기법의 하나로서, 코치와 상담하며 스스로 목표를 설정하고 성장하게 지원하는 데 초점을 둔다. 국내 최초 코칭 리더십 교육 프로그램을 수출하는 ㈜인코칭의 코치들이 다양한 업종에서 코칭 내담자들을 만나 맞닥뜨린 코칭 사례와 노하우를 『내 편으로 만들어라』에 담았다.

 
공저자인 홍의숙 ㈜인코칭 대표이사는 기존에 통용되던 리더십 프로그램에서 벗어나 코칭을 통해 리더를 길러내고자 했다. 국무총리실 등의 국가 기관과 공기업, 대기업과 손꼽히는 글로벌 기업 등 다양한 조직에서 리더십과 조직성장을 위한 코칭을 제공하면서 리더의 자질을 키우고 있다.

코칭은 지렛대 역할

 
책의 부제가 ‘일 잘하는 팀장의 50가지 코칭 노하우’입니다. 주로 팀장급이 어떻게 일하면 좋을지 설명해주신 것 같아요.

 팀장들의 역할은 조직 속에서 허리예요. 인체에서 가장 중요한 허리가 망가지면 몸이 다 망가지는 거예요. 조직도 마찬가지예요. 허리가 든든히 받쳐주면 나중에 위로도 갈 수 있고 밑을 키워줄 수 있어요. 여러 명의 공저자가 참여해서 100% 실사례만을 모았어요. 가공한 게 아니기 때문에 오히려 공감대를 형성할 수 있죠.

 
제조업과 생산직종 사례가 많이 나옵니다.

 
그동안 CEO와 임원에게 도움이 되는 책을 써 왔는데, 조직에 진정한 도움이 되려면 생산 현장을 알아야겠다는 생각이 들었어요. 리더십이라고 하면 관리직 사람들만 필요한 것처럼 느끼지만, 생산 현장에 있는 사람들도 단순히 생산하는 기계로 대우받는 게 아니라 생산 라인을 담당하는 리더로 대우받아야 기업이 살아남아요. 이쪽 라인은 사람이 모자란다고 아우성을 치는데 저쪽 라인에서는 놀면서도 안 도와줘요. 그러다가 반장 그룹에게 리더십 교육을 시켜서 코칭하고 나니까 시키지 않아도 반장끼리 회의를 해서 상황에 따라 인력을 운용하는 거예요. 그러면 사장님은 사람을 뽑아줄 필요가 없으니까 좋고, 인건비가 덜 드니 회사에서 지원금을 주고 근처 농산물을 공동구매로 직원에게 나눠줘요. 지역도 좋고, 직원도 좋고, 서로가 웃는 거예요. 서로 인사도 안 하고 쌩하니 돌아서던 직원들도 이제 인사하면서 따뜻한 문화가 형성되고요. 이런 것들이 성공했던 사례라고 말해요.

 
생산 라인과 사무직 간에 코칭 방법이 달라지기도 하나요?

 
다 똑같지는 않아요. 기업마다 사정이 다르기 때문에 인터뷰와 설문지 등을 통해 그 기업에 맞는 방법을 찾아 나가죠. 큰 틀에서는 같지만 섬세하게 들어가면 다를 수밖에 없어요.

 
코칭과 컨설팅이 다른 개념이라고 말씀하신 적이 있는데, 코칭이란 무엇인가요? 컨설팅과는 무엇이 다른지도 궁금합니다.

 
사람들이 코칭과 컨설팅, 멘토링, 카운셀링 이 네 가지 영역을 주로 혼란스러워해요. 쉽게 설명하자면 컨설팅과 멘토링, 카운셀링은 수직적인 개념으로 보면 돼요. 예를 들어 조직의 문제가 심각한데 지금 그 문제를 파악할 수 없다면 전문가를 불러서 문제와 해결 방법을 제시하는 컨설팅을 받죠. 컨설팅이 조직의 문제를 다룬다면 카운셀링은 주로 개인의 문제를 다룹니다. 멘토링도 먼저 많이 알고 있는 멘토가 멘티에게 모르는 것을 가르쳐주죠. 모두 지금보다 더 나아지고 변화하는 게 목표지만, 방법론에서 상담자보다 더 전문적인 지식을 가지고 이끌어야 하죠.

 
그럼 코칭은 수평적인 개념인가요?

 
운동선수에게 코치가 붙으면, 그 코치가 항상 운동선수보다 더 실력이 좋을 필요는 없어요. 운동 실력보다는 수평적인 선상에서 동반자로 상황을 보고 상대가 문제를 인지할 수 있도록 도와주는 거예요. 사람들이 코칭을 받는다고 이야기하면서 자존심이 상하지 않는 이유도, 가르침을 받는다기보다 약간의 지렛대 역할을 해주는 거니까 편하게 받을 수 있다고 생각하는 관점이 있어요.

 
회사 입장에서는 코칭보다는 즉각적인 해결책을 원하기도 할 것 같아요.

 
고객이 요구하면 코칭 중에서 가르쳐주기도 하고 카운슬링이 들어가기도 하죠. 예를 들어 정부 기관에서 리더를 코칭하다가 민간 기업에서는 어떻게 하는지 물어보시면 당연히 가르쳐 드려요. 그럼 그다음부터 사례를 가지고 어떻게 하면 될지 본인이 고민하는 거죠.

 
결국 본인이 문제의 해결책을 찾는다는 말씀이군요.

 
한 그룹의 회장을 코칭한다고 하면, 그 기업에 대해서는 회장님이 제일 잘 알아요. 하지만 누구도 한 분야에 대해서는 알 수 있겠지만 모든 것을 잘 알 순 없어요. 자존심 상하는 건 누구나 안 하고 싶죠. 하지만 먼저 피코칭자의 이야기를 듣다 보면 본인이 발견하지 못하는 걸 코치가 발견할 때가 있어요. 예를 들어 한 회사의 회장님이 대기업에서 일하던 CEO를 영입해 왔는데 생각보다 역량발휘를 못 해서 답답하다고 쳐요. 그러면 그 사람에게 어떻게 기대사항을 표현했는지, 문제가 생겼을 때 어떻게 풀어나갔는지 등을 쭉 듣는 거죠. 듣다 보면 회장님은 계속 회장님의 방법을 주입한 거예요. 그러면 그 CEO를 영입했을 때는 새로운 관점에서 기업을 보길 원한 게 아니었는지 여쭤보는 거죠. 기분 나쁘게 문제를 지적하고 해결책을 찾는 게 아니라 대화를 통해서 자기 안의 방법을 발견할 수 있도록요. 전혀 생각지 못한 방법을 이야기하는 게 아니고 이미 알고 있는 내용을 다시 깨닫는 과정이 되는 거죠.

 
회사에서 코칭을 시키면 대상자는 자기가 뭘 잘못했나 싶어서 마음이 안 좋기도 합니다. 그래서 대상자에게 신뢰를 심어주는 게 중요하다고 말씀해 주셨는데요.

 
기업 문화에 따라서 다를 수 있어요. 문제가 있는 사람에게 교육을 제안하면 사람들은 조직에서 뭔가 제공할 때 자기가 문제가 있어서 그러는 게 아닌지 불안해할 수 있어요. 그래서 어떤 회사에서는 잘한 사람에게 코칭을 제공하기도 해요. 문제가 되는 부분을 코칭받으라는 게 아니라 당신은 최고니까 실적에 대한 보상으로 더 잘할 수 있도록 교육을 제공한다는 식이죠. 실제로 작년에 외국계 기업 한국 지사장 코칭 의뢰가 들어왔는데, 정작 지사장은 성과를 잘 내고 있는데 왜 코칭을 받아야 하느냐며 거부했대요. 하지만 회사 입장에서는 이 사람의 성과는 좋지만 밑에 있는 사람들을 키우지 않아서 문제였던 거예요. 그래서 차근차근 회사 차원에서는 당신을 더 키워주고 싶어서 코칭을 받으라고 한 거다, 라고 하면 당사자도 회사가 나를 이만큼 생각해주는구나 싶어서 마음을 바꾸게 되죠.

 
신뢰라는 게 결국 서로 어떤 행동을 보여줬느냐에 따라 다른 것 같아요. 신뢰는 엄청난 보상과 실적을 내면 쌓이는 게 아니라 작은 약속을 하나하나 지켜줬을 때 쌓이는 거거든요. 우리 회사는 작은 거라도 약속했으면 해주는 곳이라는 인식을 심어주는 거죠.

 
회사와 피코칭자 사이 신뢰도 있겠지만, 코칭자와 피코칭자 사이의 신뢰도 있을 것 같아요. 코치를 믿지 않으면 성과가 나지 않잖아요.

 
예전에 서울대 나오고 하버드에서 박사 받으신 분을 코칭했는데, 처음부터 ‘네가 뭔데?’, ‘나를 코칭한다고? 한 번 해봐.’ 이런 태도로 나오셔서 깜짝 놀란 적이 있어요. 하지만 코칭 분야에서 전문가라는 인식을 받고 인정을 하면 그다음부터는 서로 편해져요. 아는 것과 실제 행동 간에는 차이가 나기 때문에 코치가 객관적으로 그 차이를 살피는 부분을 함께 할 수 있다는 점을 보여주는 거죠.

 
코칭이 단기적으로 문제의 해결을 찾아 나갈 순 없을 것 같거든요. 의뢰자가 즉각적인 반응을 원할 때는 어떻게 하나요?

 
즉각적으로 바뀔 수 있는 부분이 있고, 시간이 걸리는 때가 있어요. 그 부분에서는 서로 허심탄회하게 이야기를 해요. 어떤 때는 사장님들이 ‘내가 돈 써서 이놈들 코칭시켜 놨는데 안 바뀐다’고 불만을 터뜨리면 저는 웃으면서 한 번에 바뀔 거였으면 이 세상에 안 될 일이 어디 있겠냐고 말씀드려요. 평생 배운 습관이 있는데 그걸 한 번에 고칠 수 있다면 오히려 그게 더 비정상적인 일이죠. 관점을 바꿔서 사장님도 코칭을 받고 실제로 적용하기까지 시간이 걸리는데, 밑의 팀장이라고 쉽게 바뀔 수 있을까요? 임원도 소화할 시간이 필요한 거라고 인지하면 그럴 수 있겠다고 받아들이게 돼요. 재밌는 건 정말 똑똑한 분들이 계세요. 열 번 해야 할 걸 다섯 번 했는데 이미 안정적으로 적용할 수 있는 분들이 있어요. 그러면 대단한 거죠.

누구나 인정받고 싶은 욕구가 있다

 
책의 사례가 결국에는 사람 사이 소통과 인간관계로 귀결되는 것 같아요. 직장에서 사람 관계가 우선이라고 생각하시나요?

 
국내외 할 것 없이 회사에서 일 자체가 힘들다고 하는 사람은 별로 없어요. 다 인간관계죠. (웃음) 혼자서 할 수 있는 일을 조직이 하면 낭비에요. 조직은 사람과 사람의 조합이에요. 그 가운데서 갈등 요소를 빨리 해결시켜 주는 것이 기업의 성과를 내는 가장 지름길이에요. 어제도 어떤 분이 보고서를 쓰라든가 성과를 내라는 건 하면 되는데, 한 사람 한 사람을 헤아려서 왜 이렇게 되는지 찾아가고 사람들을 관리하려니 그게 제일 힘들다고 하더라고요.

 
요즘 강의할 때 4차 산업 혁명에 대해서 많이 이야기 해요. 사회 속에서 앞으로 제일 인정받고 주목 받을 인재는 공감력이 뛰어난 사람이 될 거예요. 능력은 다 비슷하고, 지식은 이제 무료로 풀렸어요. 과거에는 학교에 가야 배웠지만 지금은 인터넷 매체를 통해서 얼마든지 배울 수 있죠. 그래서 앞으로는 사람과 사람 간의 감성을 읽고 교류할 사람이 필요하다고 말해요.

 
특히 그중에서도 ‘경청’을 키워드로 꼽을 수 있을 것 같아요.

 
사람과 사람의 관계에서 첫 번째 요소는 경청이에요. 남녀노소, 지위고하를 막론하고 인간의 기본적인 욕구는 인정받고 싶다는 욕구거든요. 내로라하는 사람들을 만나서 코칭하면 남들은 그런 사람들은 이미 인정받을 대로 인정받은 거 아니냐고 얘기를 해요. 하지만 높은 자리에 있더라도 항상 본인이 잘하고 있는지 불안해 해요. 중요한 일을 결정하는 사람일수록 파장이 크기 때문에 자기 결정에 확신을 얻고 싶어 하죠. 그때 이야기를 들어주는 게 가장 첫 번째로 인정하는 태도예요. 그렇기 때문에 제대로 된 경청이 모든 관계를 풀어나가는 데 열쇠가 되죠. 

 
경영자 입장에서는 계속 노동자에게 성과를 이야기하게 되는데, 직원들 입장에서는 비전을 제시해야 변화의 필요성을 공감합니다. 그렇기에 비전을 제시하는 게 필요하다고 하셨는데, 실제 사례가 있나요?

 
어느 회사에 갔더니 중소기업인데도 유능한 인재가 모여있더라고요. 그 이유를 살펴보니 사장이 비전 제시를 명확히 했기에 그 목표를 보고 같이 일을 해야겠다고 결심하게 되었다고 합니다. 요즘 벤처기업도 마찬가지예요. 이제 막 시작하는 벤처에 수많은 인재가 지원해요. 회사가 가지고 있는 비전을 보고 찾아드는 거죠. 방향성을 제시해야 힘을 모아 움직일 수 있어요. 문제없는 사람 없고, 문제없는 집단도 없어요. 문제를 해결하기 위한 방향성만 잘 서 있다면 문제는 쉽게 해결됩니다. CEO가 제시하는 비전을 합리적으로 설득하기 위해서는 많이 논의해야 해요. 그래서 직원 입장에서도 그 비전을 자연스럽게 따라가는 문화를 만들어야 하죠.

여성 리더십

 
여성 리더십을 ‘유연하고 권위적이지 않다’고 표현해주셨어요. 한편으로는 인정받고 싶은 욕구가 강하다고도 표현하셨고요.

 
남성들은 자기보다 직급이 하나라도 높다 그러면 벌써 앉는 스타일부터 바뀌어요. 하지만 여성들은 군대와 같은 위계 문화를 덜 경험하다 보니 남성보다는 계급에 덜 민감하죠. 또 대부분 남성이 주도권을 잡고 가서 어느 기업이든 여성 임원이 많은 데가 별로 없잖아요. 그러다 보니 여성들이 볼 만한 롤모델이 없어요. 지금 자신이 하는 일이 정말 잘 하는 건지 아닌지 남성들에 비해 벤치마킹할 대상이 없다 보니까 한 일에 대해서 빨리 확인을 받고 싶어 해요. 그래서 잘한다는 말을 더 듣고 싶어 하는 거죠.

 
‘유리천장’이라는 말이 있다지만, 한국은 유리천장보다 더 공고한 ‘시멘트’ 천장이 있는 것 같아요. 여성이 팀장급 이상의 관리자로 가려면 더 힘들 것 같은데요.

 
여성들이 그런 걸 의식하지 말고 옳다고 생각하는 것에 있어서는 소신껏 실행하는 게 맞다고 봐요. 한국에서 맞벌이가 당연하다고 여기는 관점이 시작된 게 15년이 채 안 됐어요. 15년 정도면 중간관리자에 여성이 올라올 만한 시기가 됐어요. 이 중간관리자들이 잘 버텨줘야 임원이 나오는 거고, 시간이 필요해요. 기업에서도 여성 임원을 시도해 봤지만 준비가 안 된 상태에서 남성들의 협조도 미비하고 성공 케이스도 없이 시작해서 잘 안 됐어요. 그래서 실패한 건데 이제 실패 사례를 딛고 가는 여성들이 많아진 상황에서 앞으로 5년, 10년 정도만 지나면 달라질 거라고 봐요.

 
코칭업계에서는 여성분들이 상대적으로 많습니다.

 
코칭을 처음 시작할 때는 미국에서 시작된 거라고 해서 한국에서 개발한 프로그램은 돈도 별로 안 쳐주고 안 쓰겠다고 하는 경우가 많았어요. 하지만 부존자원 없이 인적자원만 있는 우리나라에서 이런 지식사업을 가지고 수출하지 않으면 후손에게 남길 게 없겠다는 생각을 자주 했어요. 누군가는 해야 하는데 여성인 제가, 먼저 생각한 저부터 하자는 마음으로 시작했어요. 그때는 뭘 몰랐기 때문에 할 수 있었죠. 진짜 몰랐어요(웃음).

 
실제로 사업을 시작하면서 힘드셨겠어요.

 
정말 힘들었죠. 하지만 계속 갈 수 있는 건 비전이 명확하기 때문이에요. 우리나라에 최고급 학력을 가진 사람들이 얼마나 많아요. 이런 자원을 가지고 할 수 있는 게 지식사업이잖아요. 특히 개발도상국에서는 한국의 성장 노하우가 교육적으로 들어와 주길 원해요. 여성이라도 어떤 분야든 자기가 확신을 하고 가면 되는 거예요.

우리 사회가 건강했으면

 
대표님도 회사에서는 리더의 자리에 있잖아요. 실제로 본인의 리더십을 평가하면 어떤 것 같으세요?

 
전에 어떤 직원이 ‘대표님은 정말 훌륭한 코치다. 하지만 경영자로서는 약하다’는 평가를 한 적이 있어요. (웃음) 주변에서도 방향을 설정하는 건 잘하는데 비즈니스적인 개념으로 이익을 남기는 건 미흡하다는 평가를 하는 거죠. 사실 그런 마음이 아니었으면 제가 여기까지 못 왔어요. 이걸 가지고 돈을 벌겠다고 달려들었으면 교육 프로그램을 개발할 수 없었겠죠. 큰 비전이 있었고, 당연히 그 과정을 거쳐야 한다고 생각해서 미련하다고 할 정도로 우직스럽게 한 길을 파고 온 거거든요.

 
생산직 관련 리더십 프로그램도 비슷한 생각의 일환인가요?

 
세계를 봐도 생산직 위주의 코칭이 만들어져서 공식적으로 사용하는 경우가 없어요. 생산직 관리자들을 코칭하면 회사가 정말 우리를 인정해 주는구나 싶어서 감동을 많이 받아요. 프로그램 만족도를 매기면 만점이 나오기도 하고요. 우리는 이제까지 문제는 알아도 어떻게 다루어야 할지 몰랐던 거죠. 생산직 직원들은 매일 기계 앞에서 일만 하다 보니까 가정에 가서도 할 이야기가 없어요. 회사에서도, 집에서도 대우를 못 받으니까 직원도 답답하죠. 그런데 교육을 받고 듣고 말하는 법을 배우면 회사에서뿐 아니라 가정에서도 적용해 볼 수 있어요. 직원 입장에서는 회사에서도, 가정에서도 환영을 받는 존재가 되니까 기뻐요. 사람이 달라지는 거예요.

 
대표님의 최종 목표는 무엇인가요? 생산직 코칭인가요?

 
생산 라인 코칭은 너무나 중요하기 때문에 임원이나 CEO 코칭과 같이 가야 한다는 거죠. 화이트칼라가 교육을 받았으면 생산 라인에서 훨씬 다수를 이끄는 현장직 리더들에게도 리더십 교육이 제대로 되어야지만 조직이 하나로 뭉쳐져요. 가장 큰 목표는 우리 사회가 건강하면 좋겠어요. 건강한 사회를 만들려면 개개인이 건강해져야 하는 거잖아요. 누구나 하나의 인격체로 존중받아야 하기에 다양한 코칭을 접목하는 거죠.

 
책을 누가 읽었으면 했나요?

 
리더들은 다 읽었으면 싶었어요. 생산 현장 사례를 모아놓은 책이 없었으니 생산 라인 리더들이 보면 당연히 좋고요. 관리자들도 생산 현장에서 일어나는 일을 이해하기에 도움이 될 거예요. 화이트칼라든 블루칼라든 상관없이 본인이 리더라고 생각하는 사람이 봤으면 하는 바람이에요.