지난 8월 17일, 서울 역삼동 D캠프는 후끈 달아올랐다. 스타트업 엑셀러레이터(창업보육기관)인 프라이머의 대표이자 『권도균의 스타트업 경영 수업』 저자인 권도균의 강연이 펼쳐진 덕분이었다. 스타트업(신생 벤처기업)을 시작했거나 하고자 하는 사람, 스타트업 지원기관에서 일하는 노동자 등이 권도균의 이야기에 귀를 쫑긋 세웠다. 저자는 이날 무엇보다 ‘특정한 고객의 특정한 문제점’을 발견하고 이를 해결하는 것이 스타트업의 가장 중요한 점이라고 강조했다.

스타트업, 문제는 경영

권도균은 에릭 리스의 『린 스타트업』을 꺼내면서 스타트업은 ‘제품을 만드는 것이 아닌 어떤 제품을 만들지 알아내기 위한 도구를 만들고 있는 것’이라고 언급했다. 창업의 성공은 영웅적인 결단이나 창의적 아이디어에 의한 것이 아니라 지루한 프로세스를 따르는 것이라고 덧붙였다. 따라서 스타트업 경영은 대기업 경영과는 다르다는 것. 『권도균의 스타트업 경영 수업』은 우리나라에 잘 알려지지 않은 린스타트업을 소개하기 위해 냈다는 설명도 곁들였다.

“이 시대가 요구하는 창업은 좋은 머리나 재능을 타고나거나 운이 있어야만 할 수 있는 것이 아니다. 창업은 사람과 아이디어를 연결하고 정해진 틀을 벗어나고자 시도하고 이뤄나가는 하나의 과정이며 새로운 가치를 창조하는 기회이다.”(23쪽)

스타트업은 특정한 고객의 특정한 문제점을 발견하고 해결하는데 초점을 둬야 한다. 권도균은 이에 확실한 아이템이 나올 때까지는 회사생활을 하라고 권했다. 직장은 확실한 창업 사관학교이며, 스타트업에게는 아이템이 무엇보다 먼저여야 한다는 것. 그는 미국의 대표 스타트업 인큐베이터인 와이 콤비네이터의 샘 올트먼의 말을 인용했다.

 “아이디어가 먼저 오고 스타트업은 그 뒤이어야 합니다. 꼭 탐구하고자 하는 아이디어가 떠오른 다음에 스타트업을 시작하시기 바랍니다.”

대박인 아이디어가 있다고? 그건 아이디어가 아니라고 권도균은 단정했다. 그가 말하는 아이디어는 특정한 고객의 특정한 문제점과 연결된 것이어야 한다. 그저 생각만으로 한껏 부풀려진 장밋빛 제품 아이디어는 그저 관념 속에만 머물 뿐이다.

“고객이 누구냐고 물을 수 있겠는데 고객이 아닌 것은 말해줄 수 있다. 가령 2030 미혼/기혼 여성, 중국인의 1%, 스마트폰 사용자 10%, 전자상거래 시장 등 상상 속, 관념 속의 그룹은 고객이 아니다. 이런 것들은 특정한 고객의 특정한 문제점과 연결되지 않는다. 구체적인 사람의 구체적인 상황을 상상할 수 있어야 한다. 현실감각을 놓치지 않으려면 살아있는 구체적인 사람을 고객으로 삼아야 한다.”

그는 이어 고객이 누구인지 묻기보다 ‘우리의 고객은 지금 어디에 있는가’라고 물어야 한다고 말했다. 제품을 만든다고 고객이 뚝딱 떨어지는 것도 아니요, 고객은 이미 다른 곳에서 욕망을 채우고 있을 것이기 때문이다.

“비즈니스 모델을 설계하는 창업자들은 ‘우리의 고객이 누구인가’라고 질문하지 말고 ‘우리의 고객은 어디에 있는가’를 질문해야 한다. 자사 제품이 제공하는 가치와 유사한 것을 제공하는 제품은 이미 많다. 춘향이 이 도령을 기다리듯이, 잠재 고객은 자사 제품의 등장을 정절을 지키며 기다리지 않는다. 이미 그들은 필요와 욕구를 어디에선가 해소하고 있다. 그들이 어디서 그 욕망을 해소하는지 알아야 한다.”(102쪽)

사업은 쉽다. 권도균은 이렇게 화두를 던졌다. 그리고는 높은 곳에서 낮은 곳으로 흐르는 물줄기를 찾아 거기에 배를 띄우면 된다고 묘사했다. ‘높은 곳에서 낮은 곳으로 흐르는 물줄기’가 특정한 고객의 특정한 문제점이다. 물 흐름은 고객이 가치 있게 여기는 것들 사이의 이동인데, 고객의 가치는 다음과 같이 분류될 수 있다.

- 흥미와 재미
- 있으면 좋은 것
- 없으면 안 되는 것
- 고통스러운 것

“많은 스타트업이 재미있으면 고객이 재미있으면 사용할 것이라고 생각하는데 문제는 재미의 주기가 매우 짧다는 것이다. 그러려면 계속 흥미와 재미를 만들어야 한다. 흥미와 재미를 주된 가치로 삼는 산업군이 연예산업과 영화산업이다. 애매한 건 ‘있으면 좋은 것’이다. 이걸는 스타트업을 하는 것은 약하다. 없으면 안 되는 것, 고객이 고통스러워하는 것이어야 한다.”

그는 스타트업이 비즈니스모델이 없을 때 다음과 같은 특징이 있다고 전했다. 
1. 포괄적 시장과 트렌드를 이야기한다.
2. 언저리에 집중한다.
3. 문제에 대한 지적을 해결책으로 혼동한다.
4. 빤한 첨단기술을 앞세운다.
5. ‘영원한 인류의 문제’들과 씨름한다.(가난, 사랑과 미움, 공동체 회복, 게으름 등)
6. ‘천상의 제품, 천상의 말’을 한다. : 쉽고 편하며 모든 기능이 다 되면서 싸다, 개인의 취향과 바람을 알아서 맞춰준다, 재미있으면서도 공부가 잘 되는, etc

“특정한 고객의 특정한 문제를 해결하는 것이 사업의 본질이라고 반복해서 얘기해도 귀에 잘 들어오지 않는 것 같다. 컴퓨터와 네트워크로 플랫폼을 만들면 사람들 문제가 저절로 해결되거나 기계적 알고리즘으로 모든 사람의 취향을 맞추고 서비스 할 수 있다고 생각하는 사람이 많다. 플랫폼이라는 개념의 함정에 빠진 것이다. 특정한 고객은 현실 감각이다.”

그는 플랫폼이라는 용어를 쓰지 않거나 없애면 좋겠다는 말도 덧붙였다. 많은 스타트업이 플랫폼을 성공이라는 단어와 동일어로 쓰나, 실은 앞뒤가 바뀌었다. 모든 제품, 모든 서비스는 성공하면 저절로 플랫폼이 된다는 것. 페이스북, 구글이 그랬으며 하드웨어 제품도 성공하면 플랫폼이 된다. 그는 플랫폼을 ‘숲’에 비유하며 이를 만드는 첫 과정은 삽을 들고 땅을 파서 첫 나무를 심는 것이라고 전했다. 그 나무에 물과 거름을 주고 잡초를 제거하는 과정을 거쳐 나무가 자라 열매를 맺고 그 열매가 떨어져 나무가 자라고 숲이 되는 것.

그는 스타트업이 플랫폼이라는 용어를 쓰면 플랫폼의 함정에 빠질 수 있다고 경고했다. 가치의 창출은 컴퓨터나 플랫폼이 아닌 사람(창업자)이 하는 것임을 명심하는 동시에 사람의 행동의 이유와 불평을 벌레 잡듯이 하나둘 잡아내는 것이 중요하다고 강조했다. 

“비즈니스 모델을 만들 때 빠지는 또 하나의 함정이 있다. 좋은 글이란 쉽고 짧고 간단하고 재미있는 글이다. 멋 내려고 묘한 형용사를 찾아 넣지 마라. 사업을 발표할 때도 형용사를 제거해라. 형용사는 사업가들에게 언어의 마약이다. 사업계획서는 형용사로 묘사하지 말고 무엇을 할 것인지 동사로 말해야 한다. 가령, ‘가치 있는’이라는 형용사를 보자. 어떤 사람에게는 가격이 싼 게 가치가 있을 수 있다. 반면 어떤 사람은 가격이 비싸도 기능이 많고 고급스러운 것이 가치 있을 수 있다. 가격을 싸게 만들 것인지, 비싸도 고급스럽게 만들 것인지는 그 가치가 다르다. 효과적인, 창의적인 등의 단어도 마찬가지다.”

권도균은 마지막으로 “사업놀음과 사업은 다르다”며 사업 준비 과정을 사업으로 착각하지 말라고 언급했다. 준비는 준비일 뿐이며 본질과 핵심을 놓치지 말라는 것. 준비 활동은 필요하지만 어떻게 하면 잘 할 수 있을지에 집착하면 본질을 훼손할 수 있다. 본질을 잘하기 위해 도입한 수단이 일차적 목표가 되고 본질이 이차적 목표가 되는 순간 배는 산으로 올라간다. 즉 기술 지상주의, 홍보 지상주의 등에 빠져서는 안 된다. 그가 만났던 어떤 창업가들은 사업에 집중하라 조언했지만 사업을 위한 주변 활동에 집중하는 경향을 보이기도 했다는 것. 고객을 만나기보다 홍보에 더 집중하는 것, 이런 것이 그가 말하는 사업놀음이다.

그는 아마존의 창업자, 제프 베조스의 사례를 꺼냈다. 많은 이들이 베조스에게 ‘10년 후 어떻게 바뀔 것 같냐’고 묻는다고 했다. 이에 대해 베조스는 이렇게 답했다고 한다. “아무도 ‘10년 후에는 바뀌지 않을 게 무엇입니까?’라는 질문을 안 하더군요. 제 생각엔 이 질문이 더 중요하다고 봅니다. 왜냐하면 시간이 지나도 변하지 않는 것을 중심으로 사업 전략을 짤 수 있기 때문이죠.”
 
“최근 성공적인 스타트업이 나오고 있다. 사업을 할 때 본질에 집중한다는 말이, 첫째는 원래 하려던 그것에 집중해야 한다. 더 근본적인 본질은 고객을 감동시키는 것이다. 사업놀음에 빠지지 않는다면 가능하다. 요즘 스타트업의 성공 요인은 기술, 모바일, 창의성, 펀딩, 도전, 열정이 아니다. 고객 만족을 돌려주기 때문에 성공하는 것이다. 사업은 고객 만족에서 성공을 얻을 수 있다.”

Q&A

스타트업의 사업계획서를 볼 때 가장 핵심적으로 보는 것은 무엇인가?
 
사업계획서 내에 ‘특정한 문제점을 가진 특정한 고객이 존재하는가’ 있는지를 본다. 그것을 해결하기 위한 방법이 가능한지도 살핀다. 그리고 창업자의 백그라운드를 관심 있게 본다. 그것을 보면 그 일을 해낼 수 있을만한 경력이나 경험이 있는지 알 수 있다.

중소기업 지원기관에서 일하고 있다. 부채 없이 기업을 운영하는 것이 이상적인데, 기업이 성장하면서 부채를 지게 되는 것도 불가피한 것 같다. 방법이 있을까?

회사가 성장하는 단계마다 다른데, 부채를 지면서 성장하는 경우도 있다. 부채를 질 수밖에 없는 경우가 있다고 본다. 비즈니스모델이 명확하지 않은 서칭 단계의 스타트업은 빨리 사업을 접고 직원들은 다른 회사에 취직할 것을 권하고 싶다. 돈이 떨어졌는데도 서칭 작업을 계속하는 것은 요행을 바라고 빚을 내서 도박하는 것과 같다. 초기 스타트업 단계에서는 부채에 대해 그런 관점을 가져야겠다. 그러나 만약 매출이 조금씩 돌고 있으며 용역 계약을 맺고 일을 하는데, 계약이 끝나면 검수를 받고 잔금을 받기로 돼 있다면 다르다. 일하는 직원들에 대한 급여는 줘야하지 않나. 일정 기간 뒤 돈이 들어오기로 돼 있는데 지금 돈이 없으면 ‘캐시플로우 미스매치’가 생긴다. 돈은 들어오기로 돼 있는데 현재 돈이 없을 때는 빚도 괜찮다고 본다. 부채를 져서라도 지금 중단하기에는 아깝고 더 하고 싶을 때는 빚을 내라고 한다. 물론 임계치를 정해야겠지. 빚의 임계치를 넘지 않는 것이 정말로 중요하다.

스타트업 초기 조직을 어떻게 하면 잘 이끌어갈 수 있을까?

정말 잘 맞지 않는 사람끼리는 같이 하지 마라. 스타트업은 빨라야 하고 일사불란하며 일관돼야 한다. 잘 맞지 않는 사람과 하느니 나 홀로 창업을 하는 것이 훨씬 낫다. 에어비앤비는 첫 직원을 뽑는데 6개월이 걸렸다. 첫 번째 직원이 조직 문화의 모델이 되기 때문에 그런 사람을 뽑기 위해 기다리고 기다렸다고 한다. 문화와 철학이 일치하는 사람을 뽑아야 한다. 그 정도 사람을 뽑기 전에는 공동 창업은 하지 않는 것이 좋다. 그러나 만약 그렇지 않은 상황에서 팀이 꾸려졌다면, 결혼 생활과 비슷하다고 생각하면 된다(웃음). 첫째는 서로 많이 양보해야 한다. 둘째 그럼에도 의사결정은 명확해야 한다. 이 두 가지가 이율배반적이나 의사결정을 할 때는 타협하지 않는 것이 좋다. 회사에서 민주적인 의사결정은 하지 마라. 고객에게 가장 좋은 것을 주도록 해야 하지, 적당하게 타협하는 것은 좋지 않다.

프라이머는 성공에 대한 관점을 어떻게 가지고 있나?

성공이라는 단어는 회사가 크거나 돈을 많이 갖는 것이 아니다. 우리는 지속가능한 것을 성공이라고 정의한다. 펀딩 한 번도 받지 않고 가치를 만드는 곳이 있다. 회수하지 못할 가능성도 있지만, 작더라도 지속가능한 것을 성공이라고 본다. 프라이머는 그런 곳에 투자하려고 노력한다. 우리는 우리 돈으로 하는 것이어서 그렇다. 다른 벤처캐피탈은 다르다. 대개의 벤처캐피탈은 리턴이 큰 회사, 이른바 ‘유니콘’을 찾는다. 하나를 대박치면 다른 곳들에서 투자금을 회수하지 못해도 괜찮다. 벤처캐피탈은 도박성 투자에 나설 수밖에 없는 구조다. 창업가들에게 권하고 싶은 것은 스타트업이 큰 금액의 투자를 받았다는 뉴스에 현혹되지 말라는 것이다. 자기 것에 대해 철학을 가질 필요가 있다. 남과 비교하면 사업이 도박이 될 수 있다.
 

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