김진영 저자 

팀장으로 안착하기 위해서는 팀장 본인만 잘해서 되는 것이 아니다. 『팀장으로 산다는 건 2』에서는 어떤 ‘마음가짐’과 ‘기업 문화’가 진짜 팀장이 되게 하는지 실전에서 갓 퍼올린 이야기들을 전하고자 한다. 마음가짐, 즉 마인드셋을 행동으로 옮기기 위해서는 설명만으로는 부족하며 실제 유형과 실전 사례가 필요한데, 바로 여기에 그것이 있다. 

기업 문화도 마찬가지다. 『팀장으로 산다는 건 2』에서는 그것이 거창한 ‘문화’에 가려져 있지 않고, 액션 플랜이 들어 있다. 결과적으로 팀장에게 정말 중요한 것은, 회사가 이루려는 일이 되게끔 팀원이 팀장을 따르게 해야 한다는 점이다. 어떤 방법이 있을까? 유명한 리더십 이론으로 가능할까? 당위성만으로 설득이 될까? 아니다. 작지만 성공담이 필요하다.

『팀장으로 산다는 건』 이후, 올해 『팀장으로 산다는 건 2』를 새롭게 출간하신 계기가 궁금합니다.

전작은 팀장의 시작부터 이후 진로까지의 내용을 담았습니다. 그러다 보니 실무적인 부분이 충분하지 않았습니다. 『팀장으로 산다는 건 2』에서는 팀장이 되기 직전부터 안착하는 시기에 필요한 실무 사항을 중점적으로 다뤘습니다. 그동안 직접 경험한 팀장 생활을 포함해, 강의와 코칭으로 접했던 팀장님들의 고충과 애환까지 담으려 노력했습니다.

1편과 어떤 점이 다른가요? 다른 팀장 리더십 도서와 비교했을 때 어떠한 차별점을 지니고 있을까요? 

앞서 말씀드린 대로 2편은 사람 관리, 소통 관리 측면에서 더 실무적인 내용을 담고 있습니다. 기존 리더십 도서의 저자는 대부분 HR 부서 출신이거나 리더십 전공자인 경우가 많지요. 지나치게 당위적이거나 교과서 같은 이야기가 많은 게 사실입니다. 고개는 끄덕거려지는데 손발이 움직이지 않습니다. 그래서 저는 무조건 실천해야 한다는 전제를 내려놨습니다. ‘한계’를 갖고 있음을 인정하고 할 수 있을 때까지만 하자고 말씀드리고 있습니다. 또한, 리더십은 개인기가 아니라는 관점에서 조직이 조직답게 정책과 제도로 리더를 지원해야 한다는 관점도 녹여 넣었습니다.

'시작-안착-발전'의 3단계로 팀장의 전반기 성장 과정을 그려낸 점이 인상 깊습니다. 이제 막 팀장 역할을 '시작'한 사람이 '안착', '발전'의 단계로 가기 위해 가장 필요한 역량, 또는 마음가짐은 무엇이라고 생각하시나요?

우선 과거의 성공 기억을 버려야 합니다. 리더의 일은 실무자의 일과는 전혀 다르며, 필요한 역량 또한 다릅니다. 이는 새로움에 대한 열린 태도와 학습 의지를 필요로 합니다. 그런데 참 어려운 얘기죠. 마인드 자체를 바꿔야 할 시점입니다. 소위 ‘성장 마인드’인데요. 처음 리더가 된 분은 대부분 자신감이 뿜뿜 하는 경우가 많아요. 분명 인정 받아서 그 자리에 올랐으니까요. 그렇긴 한데, 리더의 여정이 이제 겨우 시작된 거잖아요. 그렇기 때문에 다시 심기일전해야 합니다. 이는 본인의 마인드셋 뿐만 아니라 함께 하는 사람들을 보는 관점의 변화까지 요구합니다. 이제는 답을 함께 만들어 가는 시대가 됐기 때문입니다.

많은 팀장님이 초반에 직원을 어떻게 대하고, 어떤 방식으로 일을 맡겨야 할지에 대해 어려움을 많이 느끼실 거라고 생각합니다. 그런 점에서 업무 능력과 인성을 기준으로 직원의 유형을 분류한 매트릭스는 현업 팀장님들에게 유용한 참고 자료가 될 것 같은데요. 팀장으로서 마주하게 되는 직원들은 보통 어떤 유형으로 나뉘고, 팀장님들은 각 유형의 직원들을 어떻게 대응해야 할까요?

현실적으로 팀워크 정신이 부족한 직원, 동기가 떨어져 있는 직원을 대응할 때 어려움을 많이 겪는 것 같습니다. 업무 능력과 인성 매트릭스에서 전자는 ‘뺀질이(돌아이)’, 후자는 ‘쓰레기’라고 표현했는데요. 현실적으로 '뺀질이'를 다루기는 매우 어렵습니다. 본인의 몫은 해내는 직원이거든요. 그래서 ‘성과’를 단순히 업적 달성 여부로만 평가하는 관행을 재고할 필요가 있습니다. 업무 태도나 자세를 포함하는 ‘역량’ 평가를 제대로 해야겠지요. 이런 부분은 팀의 ‘그라운드 룰’로 정의해두면 관리에 들어가는 팀장의 시간과 노력을 줄여줄 수 있습니다. 

'쓰레기' 유형의 직원은 재활용이 가능한지 우선 가늠해야 합니다. 새로운 업무를 배분하는 식의 자극이 필요할 수 있습니다. 다만, 시간을 너무 오래 끌지는 않았으면 합니다. 모든 팀원을 다 데려갈 수 없다고 봅니다. 상사와 사전 교감을 통해 시간을 정해두고 노력하는 것이 장기적으로 팀장, 팀원 모두에게 이익이 될 겁니다. 핏(Fit)이 맞지 않은 사람끼리 무리하며 시간을 허비하지 않아야 합니다.

요즘 팀장님들은 무엇에 어려움을 느끼거나 고민을 하시나요? 그리고 작가님께서는 이분들에게 어떤 조언을 해주시고 싶으신가요? 

아무래도 젊은 직원들과의 소통과 동기 부여에 관한 이슈라고 봅니다. 이 부분은 팀장 세대가 윗세대로부터 거의 못 받아본 살가운 배려와 같은 행위인데요. 이렇다 보니 어렵다고들 말씀하십니다. 결국엔 직접 시도해보면서 배울 수밖에 없습니다. 리더십은 지식이 아니거든요. 몸으로 익혀야 합니다. 물론 본인의 상황에 대해 솔직히 인정하고 팀원에게 알리는 게 필요해요. 모든 걸 갖추고 있는 리더는 없습니다. 요즘은 그렇게 위장하기도 쉽지 않고요. 팀원들이 금방 알아차리거든요. 모를 때는 모른다고, 부족할 때는 부족하다고 말하는 용기가 필요합니다. 그래야 팀원들과의 거리감을 줄이고 진정으로 함께 일할 수 있습니다.

『팀장으로 산다는 건 2』 이후에도 팀장 리더십과 관련하여 계획하고 있는 일이 있으신지 궁금합니다.

내년에 『팀장으로 산다는 건 3』 출간을 희망하고 있습니다. 그러려면 2편이 잘 나가야 할 텐데요.(웃음) 3편에는 팀장의 ‘후반기’를 다룰 생각입니다. 팀장님들도 결국엔 승진, 이직, 창업을 생각하게 될 텐데요. 승진에 필요한 ‘정치력’, ‘자기 홍보력’이 중심 주제가 될 것이고, 이직과 창업을 생각하는 부분도 담길 예정입니다. 물론, 리더십 강의와 코칭은 계속 진행하려고 합니다.

오늘도 직장에서 고군분투하고 있을 대한민국 팀장님들께 한 말씀 부탁드립니다.

대화가 통하는, 느슨한 관계에 있는 사람을 만나보시라 말씀드리고 싶어요. 가까이 있는 사람들은 이해관계 때문에 나에게 직언해주기가 쉽지 않거든요. 다소 멀리 있지만 서로 편하게 공감하며 조언해주는 사람이면 좋겠습니다. 팀장이 되면 점점 솔직한 피드백을 받기가 어려워지거든요. 이럴 때 적당한 거리감이 있는 사람이 주위에 있다면 큰 힘이 될 것입니다.

팀장으로 산다는 건

김진영 저

플랜비디자인

팀장으로 산다는 건 2

김진영 저

플랜비디자인

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