직장생활을 하면서 만나는 사람들이 모두 스타일이 같을 수는 없다. 『스타일 스위칭』은 문화차원을 기반으로 업무 스타일을 10가지 유형으로 나눠 각각의 특징과 대응 방법을 소개한다. 특히 조직 내 ‘관계’ 속에서 종종 발생하는 갈등의 원인과 그에 맞는 해결 방법들을 전ㆍ현직 임원 출신 저자들의 실제 사례를 통해 소개함으로써 이해와 재미를 더했다. 뿐만 아니라 독자들이 직장생활에서 바로 적용할 수 있도록 자신과 상대방의 업무 스타일을 스스로 진단할 수 있는 객관적인 진단법도 함께 제공한다.

여섯 명의 공저자 중 김명희 저자에게 스타일 스위칭이란 무엇인지 물어보았다. 김명희 저자는 맥킨지 컨설팅과 리더십 프론티어를 거쳐 현재 ㈜컬쳐트리의 대표이자 어페리안 글로벌(Aperian Global)의 시니어 컨설턴트다. 조직 문화와 리더십 전문가이며, 업무 스타일 진단을 통해 조직과 개인이 건강하게 성장하는 것을 돕고 있다.

기업 내 소통이 중요시되는 때, 일부 기업은 커뮤니케이션에 활용할 수 있는 성격 유형 검사를 도입하기도 합니다. 하지만 팀원들의 성격을 아는 것만 가지고는 소통 문제를 해결할 수 없다고 하셨는데요.

이전에는 조직 내 군대문화의 영향으로 개인에 대한 인식이 낮았던 것에 비교하면, 개인의 성격이해를 바탕으로 한 커뮤니케이션은 상당한 발전이었습니다. 그러나 시간이 지날수록 기업에서는 업무 상황에서의 행동을 이해하는 방법이 필요하게 됩니다. 성격이 업무행동에 영향을 주는 것은 사실이지만, 성격 자체가 업무행동만을 설명해주지는 않기 때문에 뚜렷한 도움을 얻는 것에는 제한이 있습니다. 스타일 스위칭에 나오는 업무스타일 진단(GlobeSmart)은 온전히 업무 상황에서의 나의 행동과 상대방 행동의 차이를 보여주기 때문에, 기업 내 소통 문제에 대한 날카로운 해결책을 줍니다.

책에서 각각 독립적/상호의존적, 평등적/위계적, 모험 지향/확실성, 직접적 소통/간접적 소통, 업무 중심/관계 중심으로 업무 스타일을 10가지로 나누어 소개해주셨습니다. 나는 어떤 성향인지, 혹은 나와 같이 일하는 사람은 어떤 성향인지 어떻게 알 수 있을까요?

업무스타일은 일할 때 보여지는 모습이기 때문에, 업무상황에서 바로 확인할 수 있습니다. 예를 들어, 상사가 독립적인지 상호의존적인지 궁금하다면 업무 지시하는 이메일의 내용과 구조를 확인해보면 알 수 있습니다. 독립적인 업무스타일의 상사는 이메일의 참조 대상자가 담당자와 주요관계자가 전부지만, 상호보완적인 업무스타일이 상사는 상무님부터 대리까지 많은 사람들이 포함되어 있을 가능성이 큽니다.

더 나아가 상대방이 왜 그러한 업무스타일로 일하는지 궁금하다면, 상대방이 가진 문화와 가치관을 통해 알 수 있습니다. 업무스타일은 교육, 가정환경, 등 개인의 역사를 통해 형성된 문화를 바탕으로 만들어지기 때문입니다. 더 정확한 업무스타일을 파악하고 싶다면 이 책에서 사용된 업무스타일 진단(GlobeSmart) 프로파일을 활용해보시기 바랍니다.

한국 회사에서는 업무보다 인간관계가 우선시 되기도 합니다. 불확실한 상황에서는 필요할 수도 있지만 관계 때문에 일을 제대로 못 하는 상황도 발생하는데요. 관계 구축과 업무의 성실성을 동시에 잡을 수 있는 방법이 있을까요?

업무중심 업무스타일과 관계중심 업무스타일을 스위칭하는 것으로 해결할 수 있습니다. 스타일 스위칭을 위해 먼저 본인이 관계구축과 업무 성실성 또는 업무중심 중 어떤 부분을 우선순위로 생각하는지 알아야 합니다.

이를 확인할 수 있는 가장 좋은 방법은 회의 상황에서의 행동을 되돌아 보는 것입니다. 본인이 회의를 할 때, 너무 많은 시간을 관계의 어색함을 없애는 것에 활용하느라 정작 논의해야 할 주제를 다루는 데 시간이 부족하지는 않았는지 확인해봅니다. 반대로 회의 시작 시 기본적으로 해야 할 참석자간의 안부확인과 분위기 파악 없이, 문제를 해결하는 데만 몰입하여 일방적인 회의로 몰고 가는 건 아닌지 살펴보기 바랍니다. 이렇게 본인의 스타일을 객관적으로 확인함으로써, 업무 상황에서 중요하지만 놓치고 있는 부분을 발견할 수 있게 됩니다.

본인의 업무스타일을 확인했다면, 그 다음은 나와 다른 스타일을 받아들입니다. 업무중심인 사람은 관계중심인 사람이 업무를 제대로 못한다고 생각하는 반면, 관계중심인 사람은 업무중심인 사람이 차갑고 관계를 못한다고 생각하는 경우가 많습니다. 그러나 두 스타일의 차이는 “무엇을 우선시하는가”의 우선순위의 문제 일뿐 역량이 아니기 때문에, 서로의 역량을 평가 왜곡하지 말아야 합니다. 오히려 상대방의 행동을 이해하고 받아들임으로써 나의 약점을 보완하는 긍정적인 계기로 생각해야 합니다. 

스타일이 ‘다른’ 걸 ‘틀린’ 거라고 인식할 때 문제가 발생합니다. 틀리다는 생각은 어떻게 변화할 수 있을까요?

다름을 틀림이 아닌 것으로 받아들이는 사고방식을 가지기 위해서는 조직문화의 변화가 필요합니다. 지금까지의 조직문화는 1970-80년대 급속한 경제성장을 이루면서 주요한 역할을 했던 임원들이 만든 문화를 기반으로 하고 있습니다. “열심히” 국가를 위해, 조직을 위해 자신의 희생을 아끼지 않았고 조직 내에 개인에 대한 인식 보다는 집단 중심이었습니다. 때문에 집단과 다른 개인을 낙오자 또는 부적응자로 치부해버리는 것이 효율적이었고, 개인의 다름에 대한 논의를 할 필요성이 없었습니다.

이제는 조직구성원들간의 세대차이가 커지고 세대별로 살아온 문화가 달라졌습니다. 개인의 개성과 다름을 진정으로 받아들이고 활용할 수 있는 포용의 문화로 변화해야 합니다. 조직문화가 포용의 문화가 될 때, 그 속에서 관계를 하는 사람들은 서로의 다름을 진정으로 받아들일 수 있게 됩니다. 

한국 조직에서는 여전히 수직적 관계를 중요시합니다. 수직적 관계에서 수평적인 관계로 변화하려면 먼저 리더가 솔선수범해야 할 텐데요, 리더의 자리에서는 어떻게 하면 좋을까요?

리더가 본인의 스타일만을 고집하면서 위계를 통해 부하직원을 변화시키려는 것을 수직적 관계라고 합니다. 반면 리더가 본인의 스타일과 부하직원의 스타일을 동등한 선상에서 인식함으로써 서로를 존중하고 받아들이는 것이 수평적 관계입니다.

이러한 수평적 관계를 위해, 먼저 리더는 본인의 업무스타일이 수직적 즉 위계적인지, 수평적인지 인식해야 합니다. 많은 리더들은 의외로 본인들이 상당히 평등하다고 생각하고 있습니다. 그러나 구성원들이 인식하는 리더의 업무스타일은 위계적인 경우가 많습니다. 인식차이가 발생하는 이유는 리더가 평등적인 업무스타일이 무엇인지 객관적으로 파악하지 않고, 본인의 경험에 의해 임의적으로 판단하기 때문입니다. 진단도구 또는 상대방의 피드백을 통해 본인의 업무스타일에 대한 정확한 인식이 필요합니다.

그 다음은, 리더 본인의 스타일이 모든 상황에 적용되지 않는다는 것을 받아들일 용기가 필요합니다. 이 과정 속에서 리더들은 불편한 감정을 경험할 수 있습니다. 부하직원들을 평등하게 대하려고 노력하고 그들이 다가오기 전에 내가 먼저 다가가야지 결심하지만 스트레스 상황이 오면 자신도 모르게 상대가 나를 리더로 대접하지 않거나 격에 맞게 대하지 않는다는 부정적인 생각을 하게 됩니다. 이 때 왜 그런 생각을 했는지 부하직원에게 솔직하게 이야기하고, 기대하는 행동을 먼저 이야기해 준다면 수직에서 수평으로의 관계 전환이 가능하게 됩니다.

낮은 직급 직원들은 ‘퇴근 안 하는 상사’를 가장 스트레스 요인으로 꼽기도 합니다. 야근하면 일을 잘한다는 인식은 어떤 스타일에 속하고, 이 스타일과 다른 스타일이 맞부딪칠 경우 어떻게 해야 할지 듣고 싶습니다.

퇴근 안하는 상사는 업무중심적 스타일만을 고집하기 때문에 발생하는 문제 상황이라고 볼 수 있습니다. 실제 한국의 평균적 문화는 “관계중심적”인데 조직에서는 “업무중심적”인 것이 유능하다는 인식이 있다 보니, 야근이라는 행위를 통해 본인이 업무 중심임을 보여주고자 일하게 됩니다. 실제 관계중심인 상사의 개별적인 일과를 살펴 보면, 사무실에 누군가 찾아와 커피숍 또는 회의실 가서 이야기하고, 한 시간이상의 점심식사 그리고 역할이 불분명하지만 의무적으로 참석 해야 하는 회의에 시간을 보내면 절대적으로 일해야 하는 시간이 부족하고 그러다 보니 야근을 할 수 밖에 없습니다.

결국 이런 스타일의 사람과 일할 때는 일의 결과물을 가지고 보여주어야 합니다. 회의를 할 때에도 회의의 목적과 결과물에 대해서 명확히 하고, 업무가 주어질 때에도 “일에 소요되는 시간”에 포커스 하기 보다는 원하는 “결과물”에 대해 합의를 하는 것이 중요합니다. 그렇게 된다면 보여주기식 업무가 많이 사라지고, 시간의 관리는 개인의 재량에 온전히 맡겨질 수 있습니다.

‘일 때문에 스트레스 받기보다 사람 때문에 스트레스 받는다’는 말이 있을 정도로 같이 일하는 사람은 매우 중요합니다. 같이 일할 사람이 맞지 않아도 같이 가야 할텐데, 지금 현업에서 일하는 모든 독자를 위해 한 말씀 부탁드립니다.

일 때문에 스트레스 받기 보다 사람 때문에 스트레스를 받는 다는 말을 뒤집어 하면 일보다 “관계” 즉 사람 때문에 힘든 회사를 다니기도 하고 그 어려운 성과를 만들어 내기도 한다는 것입니다. 나를 믿어 주는 사람, 내가 닮고 싶은 사람, 그리고 함께 하고 싶은 사람이 있는 조직은 그냥 만들어 지는 것이 아닙니다. 서로를 향해 마주 볼 수 있어야 하고, 내가 존중받고 싶은 것처럼 상대를 존중할 수 있어야 합니다.

관계를 위한 지름길은 찾기 보다는, 정석을 따르시기 바랍니다. 함께 지켜야 할 규칙을 만들고 정기적으로 피드백을 주고 받을 수 기회를 많이 만들어야 합니다. 이런 기회를 통해 나의 말과 행동을 인식하고 바꿀 수 있습니다. 더 나은 관계를 원하는 분들께 『스타일 스위칭』이 본인은 어떻게 변화 할 것인지에 대한 방향성을 찾는데 나침반이 되기를 기대합니다.