“팀원이 일 못하면 팀장 잘못 90%”- 류랑도『제대로 시켜라』

‘리더’가 ‘리더’인 첫 번째 이유는 제대로 일하게 하는 데 있다.

‘성과창출의 달인’으로 불리는『일을 했으면 성과를 내라』의 저자 류랑도가 이번에는 리더와 근 미래에 리더가 될 구성원들에게 직언을 했다.

‘리더’가 ‘리더’인 첫 번째 이유는 제대로 일하게 하는 데 있다. ‘성과창출의 달인’으로 불리는『일을 했으면 성과를 내라』의 저자 류랑도가 이번에는 리더와 근 미래에 리더가 될 구성원들에게 직언을 했다.『제대로 시켜라』출간을 기념한 특별강연회 현장을 찾아갔다.

저자는 책을 낸 직후 몇 통의 메일을 받았다고 한다. 책이 도움이 되었다는 내용도 있었지만, 그 중에는 ‘일만 해야 하느냐’, ‘영업에 국한 된 이야기 아닌가’, ‘왜 사원들에게만 닦달하는가’ 등의 반박에 가까운 내용도 있었다고 한다. 먼저 이 오해를 풀고자 했다. 책의 초점이 리더에게 맞추어져 있기도 하지만, “궁극적으로는 개인에게 초점을 맞추었다”고 설명한다. 열심히 일을 했는데, 결과물이 없어서 짜증이 나는 경우를 누구나 겪는다. 어떤 이는 가끔, 또 어떤 이는 자주 성과를 얻지 못한다. 왜 남는 게 없는지를 냉정하게 반성을 해보면 “자기 자신에게 일을 제대로 못 시켰기 때문인 경우가 대부분”이라고 지적한다.

“교육이 끝나고 난 뒤가 아니라, 교육에 앞서 해당 교육에 대한 목표를 명확히 알려주는 게 중요합니다. 오늘은 예외적이지만, 교육을 하기 전에 교육을 통해서 얻고자 하는 목표를 세우라고 말합니다. 어떤 강의든지 간에 의미 없는 강의는 없다고 생각합니다. 강의를 들을 때마다 새로워야 하죠. 목표가 있어야 합니다.

이 강의를 통해 의미 있는 강의시간이 되기 위해선 스스로가 얻고자 하는 것을 정해야 합니다. 강의 후 질문이 없는 이유도 바로 거기에 있습니다. 수동적이죠. 주도적으로 참여를 하지 못합니다. 강의 못하는 사람은 없을지도 모릅니다. 차이만 존재하는 것이죠. 하지만 강의를 잘 듣지 못하는 사람은 많습니다. 성과 있는 강의를 만들기 위해서는 자신의 언어로 해석을 해야 하고 목표를 세워야 합니다.”

그는 “목표를 세우는 것이 중요하다”고 강조한다. 여기에는 많은 이들이 실수하고 오해하는 한 가지 고질적인 문제가 있다. ‘해야 할 일’과 ‘목표’를 혼동하는 경우를 꼬집어 말했다. “자기가 얻고자 하는 걸 명확히 알고 있다는 사람을 만나면, 해야 할 일을 알고 있는 경우가 많습니다. 그걸 목표로 착각하는 것이죠. 아침에 출근하면 ‘to do list’를 체크합니다. 잘하는 이들은 시간을 적고, 더 잘하는 이들은 일의 경과를 체크하죠. 열심히 하지만 막상 끝나고 남는 게 없습니다. 목표를 세우고, 목표가 자신을 이끌게 만들어야 합니다. 퇴근하기 전, 잠들기 전까지 달성해야 할 제대로 된 목표를 정하고 난 뒤에 해야 할 일을 정해야 합니다.”

우리가 보내는 시간은 한정되어 있다. 한정된 시간 내에 원하는 것을 얻기 위해서 해야 할 일이 굉장히 많다. 결국은 선택과 집중을 할 수 밖에 없다. “많은 분들이 ‘중요한 것부터 먼저 하라’고 말하고, 또한 ‘실행이 답’이라고 말합니다. 여기에는 기준이 있어야 합니다. 해야 할 일을 다 할 수 없으니까요. 내가 원하는 것이 무엇인지를 먼저 정하는 것이 중요합니다. 막상 그 중요한 일에는 시간투자를 잘 안 합니다. 자신이 무엇을 원하는지를 잘 모른다는 것이죠. 이것을 설정하는데 20%, 실행에 70%, 반성하고 피드백 하는 데 10%의 비중을 두고 일을 하는 분들이 많습니다. 제가 강조하고 하는 싶은 것은 플래닝(planning)입니다. 이 플래닝에 70%를 쏟아야 합니다. 왜냐하면, 자신이 원하는 것이 모호하기 때문에 실행이 제대로 안 되는 경우가 많기 때문이죠.”

성과를 원하는가?

‘성과’와 ‘일’은 별개의 단어다. 일은 업무 분장상의 업무이다. 자신이 하고자 하는 일과 그 일을 통해서 얻고자 하는 것 즉, ‘성과’는 다른 말이다. 해당 일을 통해서 얻고자 하는 것이 사전에 입체적으로 스케치하지 않으면 원하는 것을 얻을 수 없다. 그는 스케치가 중요하다고 말한다.

“자신이 원하는 바를 스케치해두는 것이 필요합니다. 그러려면 두 가지를 만족시켜야 합니다. 첫째는 수치화를 해야 한다는 것이죠. 이런 말을 하면 ‘우리 업무는 수치화하기 힘들다’고 말하는 이들이 있습니다. 목적하는 바를 계량화시키지 못한다는 것이죠. 단언하건대, 기업에서 하는 일 중 수치화하지 못하는 일은 단 한 가지도 없습니다. 다만 그것을 계량화시키지 못하는 것뿐이죠. 목적을 가장 잘 표현하는 것이 계량화입니다. 두 번째는 조감도를 그려야 한다는 것입니다. 목적하는 바의 상태, 조건 등을 그림으로 나타내는 것입니다. 예를 들면, 목적에 도달했을 때의 상태를 묘사하는 것입니다. 달성하고자 하는 매출액 백억이 되었을 때의 상태에 대한 조감도가 될 수도 있겠지요. 이 두 가지를 수행하면 팩트가 명확하게 보일 겁니다.”

리더가 구성원들에게 일을 시키고, 구성원은 일을 했다. 그러나 성과는 나오지 않았다. 누구의 책임일까. 저자는 “일을 시킨 사람 즉 리더에게 90% 잘못이 있다”고 말한다. 대부분의 죄는 “리더가 일을 제대로 시키지 않았기 때문”이라는 것이다. “항상 리더들은 구성원들에게 일을 시킬 때, 목표를 시키는 것이 아니라 업무를 시키죠. 일을 시키지만 목표를 주었다고 생각합니다. ‘다음 주 화요일까지 하라’ 이게 목표라고 생각합니다. 원하는 게 무엇인지를 알려주어야 합니다.” 저자는 리더가 일을 지시할 때, 자신이 원하는 목표를 사전에 알려주지 않는 데서 많은 문제가 발생한다고 말한다. ‘왜 달성을 하지 못했을까’라는 의문의 해결책은 얻고자 하는 목적과 의도 그리고 이유를 명확히 하는 것과 또한 이를 명확하게 구성원에게 전달하는 데 있다.

“한국 사람들의 급한 성질은 인정하지 않을 수 없습니다. ‘일단 하고 보자’고 말하는 이들이 많습니다. 그러나 일단 하면, 일이 잘 보이지 않습니다. 전체가 안 보이는 것이죠. 무작정 숲 안으로 들어가면, 나무만 보이지 않겠습니까. 일을 하기 전에 급하더라도 얻고자 하는 바가 무엇인지 명확하게 해야 하는 이유가 거기에 있습니다.”

“지금까지는 상사중심의 업무관리였습니다. 앞으로는 구성원 중심의 성과관리가 되어야 합니다. 성과를 코칭하고 권한을 위임해야 합니다. 그러기 위해서, 믿고 맡겨야 합니다. 철저하게 믿고 맡겨야 합니다.” 저자는 ‘자율 책임 경영’을 이야기 한다. 그래야 “조직의 성과가 극대화될 수 있다”고 말한다. 여기에 제대로 시킨다는 것의 의미가 담겨있다.

그는 현재 많은 기업의 고민을 크게 두 가지로 요약했다. “첫 번째는 업의 본질을 고객가치 관점에서 어떻게 재 정의할 것인가, 입니다. 강연 전에 한 대학의 신문과 인터뷰를 했습니다. 어떻게 총장이 일을 잘 하게 할 수 있는지를 묻더군요(청중 웃음). 저는 총장이 대학의 본질을 꿰뚫고 보지 못하기 때문이라고 생각합니다. 인생의 로드맵을 꾸리게 해주고, 행복한 삶을 위한 전체적인 것들을 해 나갈 수 있도록 도와주는 기관이 대학 아니겠습니까. 그렇다면, 왜 업의 본질 재정립이 성과창출을 위한 중요한 이슈로 등장했을까요.”

“성과를 창출하기 위한 조직의 전략변화 방향은 제품판매 시장전략에서 고객가치창조 시장전략으로 변했습니다. 목표고객이 누구인가, 그 고객들에게 어떤 가치를 제공해야 하는가를 고민해야 합니다. 역사적 소명의식과 시대정신에 답을 하지 못하면 시장에서 살아남을 수 없을 것입니다.”

그는 자신에게 사업아이템을 묻는 선배들에게 그 부분을 강조한다. “그분들이 김밥 집 잘되느냐, 택배 잘 되느냐. 묻습니다. 질문이 잘못되었고, 출발점이 잘못되었죠. 소비자와 비즈니스를 하기를 원한다고 한다면, 어떠한 니즈를 가지고 있는 고객을 상대로 할 것인지를 먼저 정해야 합니다. 그리고 잘할 수 있는 것을 해야 합니다. 왜 전략방향을 변화시켜야 하는가 하면 원가경쟁에서 가치경쟁으로, 경쟁의 룰이 변했기 때문입니다. 맥도날드가 팔고자 하는 것은 무엇일까요? 디즈니랜드가 팔고자 하는 것은 무엇이며, KT&G나 코레일이 팔고자 하는 것, 또한 우리 ‘회사’가 팔고자 하는 것은 무엇일까요. 결국은 행복과 만족감으로 귀결됩니다.”

그가 지적한 기업의 두 번째 고민은 바로 역할 혁신이다. “어떻게 하면 경영형태를 최고경영층에서 고객접점, 현장 중심의 자율책임경영제 전환시킬 것인가”하는 것이며, “성과의 중심축을 제품이 아니라 고객의 니즈와 고객의 숨겨진 욕구를 만족시키고 상품화 시킬 것인가”에 대한 고민이 이루어져야 한다고 말한다. 그를 위해서는 “본사 중심의 경영에서 현장 중심의 경영 그리고 실무자 중심의 경영을 하는 것”이 중요하다고 강조한다.

“성과주의 경영 실패이유를 들여다보면, 첫 번째로는 회사와 구성원과의 관계가 불분명하다는 데 있습니다. 고용주와 종업원이라는 주종관계의 연속이라는 것이죠. 그리고 리더와 구성원 역할이 마치 지시하고 통제하는 사람과 수동적 실행자라는 인식이 강합니다. 여전히 구성원을 부품으로 봅니다. 팔다리로 봐야 하죠. 대부분 직장인들은 인생의 목적은 금토일에 있다고 말합니다(청중 웃음). ‘내 사업이다’라는 생각을 갖도록 만들어야 합니다. 고용과 취직이 아니라, 공동사업자 혹은 동업자라는 생각을 하도록 만들어야 합니다.”

그는 수많은 리더들에게 다음의 항목을 점검해볼 것을 권했다. “왜 일하는지에 대한 소명을 느끼게 했습니까. 공감할 수 있는 성과목표를 부여 했나요. 목표달성전략에 대해 코칭을 했습니까. 전략을 현실적으로 실행할 수 있도록 해주었나요. 그리고, 믿고 맡겼습니까.” 그는 마지막으로 이 말을 남겼다. “조직의 크기는 리더의 크기를 결코 넘어서지 못합니다.”

“나의 리더는 꽉 막혔습니다.”

일을 맡기고 싶은데, 커뮤니케이션의 부재가 고민입니다.

원인으로 세 가지를 들 수 있습니다. 첫 번째는 자신이 모든 것을 다 알고 있다, 라는 착각 때문에 잘 안 되는 경우가 많습니다. 두 번째는 고정관념의 오류 때문에 어려움이 생길 수 있습니다. 세 번째는 감정개입 때문에 커뮤니케이션이 잘 되지 않는 것이지요. 실천적인 방법은 대화를 하실 때 문자로 하지 마시고 숫자로 하는 것을 권하고 싶습니다. 숫자 중심의 대화를 하고 상대방이 원하는 것 먼저 대화로 풀어가는 게 좋습니다. 사람들은 과정부터 설명하려고 하는데, 듣는 사람은 결론부터 듣고 싶어 한다는 점을 유의해야 합니다. 그리고 퍼센트보다는 절대수치가 좋습니다.

막힌 최고경영자에게 그 밑에 사람으로서 깨닫게 해주고 싶은데.

움직이지 않으려는 CEO에게는 책을 사주거나, 외부에서 전문가를 데리고 와서 특강을 듣게 하는 방법이 있습니다. 그런 식으로 분위기를 잡아가야합니다. 막혀있는 CEO, 당사자가 불행한 경우죠(청중 웃음). 참 어려운 경우이기도 합니다.

목표를 정하기 했는데, 직원의 역량이 모자랄 때도 있습니다.

구성원이 역량이 있는지 없는지에 대한 판단은 쉽게 할 수 없는 것이죠. 무엇을 보고 판단해야할까요. 전략과 방법을 세웠을 때, 어떤 부분이 모자란 지를 봐야합니다. 구성원들이 갖고 있는 생각을 봐야 합니다. 역량이 높은 분들은 위에서 팀장이 목표만 주면 어느 정도 성과를 냅니다. 그게 안 되면 과제를 챙겨주어야 합니다. 리더가 구성원들의 역량에 따라서 어떤 코칭의 단계까지 가야 하는지를 책임지어야 한다. 신입사원들에 대해서는 때로는 강제로 시켜야 할 때가 있습니다. 아주 세부적인 것까지 말이지요. 직관적으로 판단할 것이 아니라, 데이터가 명확해야 합니다.

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