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류랑도 “직장은 시장, 팀장은 고객이에요”

『일문일답』

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기본적으로 직장의 본질을 ‘시장’이라고 봐요. 직장에서는 급여를 주고, 고용된 사람은 결과물을 내야 되죠. 성과와 급여가 맞교환되는 거예요. (2019. 10. 25)

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‘일’에 대한 250개의 문답을 담았다. 그래서 책의 제목은  『일문일답』  . 이름에 걸맞게 ‘하나의 질문, 하나의 답변’으로 구성했다. 성과창출 전문가 류랑도 저자가 23년 동안 강의와 코칭 현장에서 듣고 답한 내용을 집대성한 것이다. 일, 성과, 전략, 성과코칭, 권한위임, 역량, 평가 등 10개의 주제에 따라 명쾌한 해답을 들려준다. 부제가 말해주듯 ‘일 잘하는 방법에 관해 직장인들이 가장 궁금해 하는 250문 250답’을 보여주는 것.

 

‘주 52시간 시대’를 맞아 그 어느 때보다 업무 생산성에 대한 고민이 많아진 지금, 류량도 저자는 “‘상사 중심의 관리의 시대’가 끝나고 ‘실무자 중심의 자율의 시대’가 본격적으로 시작되었다”고 말한다. 그리고 구성원들이 자율적으로 일하기 위한 핵심도구로 ‘역할과 책임 중심의 자율적인 성과관리 방식’을 꼽는다. 이를 실현하기 위한 구체적인 방법과 원칙이  『일문일답』   안에 담겨있다.

 

류랑도 저자는 유수의 기업과 기관, 대학교 등에서 성과코칭 강연을 이어가면서 ‘직장인들의 일 멘토’로 왕성하게 활동 중이다.  『일을 했으면 성과를 내라』  ,  『제대로 시켜라』  , 『성과중심으로 일하는 방식』  ,  『딥 이노베이션』  등 30여 권의 베스트셀러를 출간했고 현재 ㈜성과코칭의 대표를 맡고 있다.

 

 

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팀장도 나의 고객입니다


책에 실린 첫 번째 질문이 “일을 잘한다는 것은 구체적으로 어떤 뜻인가요?”입니다. 일을 많이 안다는 것, 많이 한다는 것과는 또 다른 의미이겠죠?


일을 잘한다는 것과 일을 많이 안다는 건 전혀 다른 문제예요. 그 차이가 굉장히 큰 것 같아요. 일을 잘 안다는 것은 일의 내용, 규정, 스킬을 아는 것이죠. 일을 잘한다는 것은 수요자, 즉 일을 시킨 사람이 원하는 결과물을 잘 만들어내는 거예요. 일을 잘 알지 못해서 잘하지 못하는 경우도 있겠지만, 잘 앎에도 불구하고 잘하지 못하는 경우도 많아요. 그런데 많은 사람들이 그걸 스타일로 치부하죠. ‘이 일은 내가 잘 아는데, 저 사람은 잘 알지도 못하면서 왜 저렇게 하지?’라고 하는 거예요. 그건 실무자가 자신에게 일을 시킨 사람을 고객으로 생각하지 않는 거죠. 고객이 나보다 잘 모른다고 생각되더라도 내 일의 가치는 고객이 판단하는 거잖아요. 그런데 그런 고객의 존재 가치를 인정하지 않는 거예요.

 

일을 얼마나 많이 했는지를 나타내는 것이 ‘실적’이라면, 고객을 얼마나 만족시켰느냐를 나타내는 건 ‘성과’라고 하셨죠?


그렇죠. ‘성과’는 고객의 니즈(needs)와 원츠(wants)를 사전에 합의하고, 그것을 통해서 고객의 요구사항을 사전에 정의하고 합의를 이루는 거죠. 흔히 ‘과정이 어떻게 됐든 결과만 좋으면 된다’고 말하는 것은 ‘결과주의’인 것이고 ‘성과주의’와는 다르죠. ‘성과’에서는 항상 ‘수요자’, ‘사전 합의’라는 개념이 중요해요.

 

‘일 잘하는 팀원’과 ‘일 잘하는 팀장’의 의미는 조금 다를 것 같습니다.


일 잘하는 팀장이기는 하지만, 팀원이 하는 일을 팀장이 잘 알지 못할 수도 있어요. 그런데 팀원은, 일을 잘 알지 못하면 잘 할 수도 없어요. 일을 잘 아는 것은 ‘능력’이 있다고 이야기하고, 일을 잘하는 것은 ‘역량’이 있다고 이야기하는데요. 팀원들은 ‘능력’도 있어야 되고 ‘역량’도 있어야 돼요. 일 잘하는 사람은 일을 하기 전에 수요자가 원하는 기준이 뭔지를 생각하고 기획해요. 어떻게 실행할 것인지 고민해서 계획을 세우고요. 일이 끝나고 나면 자기가 한 일에 대해서 스스로 평가하고, 그 일을 시킨 사람에게 부족한 점들을 리포트하고 피드백 해줘요. 이런 일련의 과정을 잘하는 사람이 ‘역량’ 있는 사람이죠.

 

팀장도 여러 유형이 있죠. 하나부터 열까지 보고 받으려는 팀장이 있는가 하면 ‘시시콜콜하게 보고할 필요 없고, 결과 나오면 가지고 와’라고 말하는 팀장도 있어요.


대개 팀장의 유형을 보면 ‘상사형 팀장’이 있고 ‘리더형 팀장’이 있어요. ‘상사형 팀장’은 자신의 과거 경험과 지식, 책이나 유튜브 등 어디에서 들은 풍월을 바탕으로 해서 의사 결정을 하고 가치 판단을 해요. 항상 자기 기준으로 상대방의 일을 바라보죠. ‘리더형 팀장’은 경험과 지식도 있지만 지금 벌어지고 있는 일의 현장, 현상, 데이터를 바탕으로 판단하고 권한위임을 하고 코칭을 하는 게 주특기예요. 말씀하신 것처럼 자주 보고를 받으려는 팀장도 있고, 일이 다 끝나면 보고하라고 하는 팀장도 있는데요. 전자는 지시?통제하는 사람이고 후자는 방임하는 사람이에요. 둘 다 옳은 유형은 아니에요. 그걸 뛰어넘는 게 권한위임인데, 권한위임에는 델리게이션(Delegation)과 임파워먼트(Empowerment)가 있어요. 임파워먼트를 역할위임, 델리게이션을 책임위임이라고 하는데요. ‘리더형 팀장’은 주로 이 두 가지를 잘해요. 그런데 ‘상사형 팀장’은 지시ㆍ통제하거나 아예 방임하는 걸 권한위임 한다고 생각해요.

 

프롤로그에서 말씀하시길, 주 52시간 근무제가 도입되면서 팀장이나 임원이 간섭하고 관리할 시간 자체가 없어졌다고 하셨어요.


엄밀히 말하면 ‘주 40시간’이라고 할 수 있죠. 하루 8시간, 주 40시간 이상 일을 할 수 없으니까요. 그 이상 일을 시키려고 하면 12시간 이내에서 시켜야 되고 보상을 해줘야 되잖아요. 한 마디로 ‘관리의 시대’가 가고 ‘자율의 시대’가 온 거죠. 지금까지 기업에서 성과를 내는 방법은 다단계 관리자를 두어서 조직 관리를 하고 그걸 통해서 성과를 내는, 소위 사람 중심 상사 중심의 관리 방법이 대세였어요. 이제는 그렇게 관리를 할 시간 자체가 없어요. 실행하는 사람들이 스스로, 자기완결적으로 조직에서 원하는 역할과 책임을 다하는 방향으로 가야 되는 거죠. 그러려면 두 가지가 변해야 해요. 하나는, 팀장이나 임원 같은 관리자들이 ‘상사형 팀장’이 되어서는 안 되고 ‘리더형 팀장’, ‘리더형 인물’로 바뀌어야 된다는 거예요. 권한위임과 성과 코칭을 잘 해줘야 되고요. 또 하나는, 실무 당사자도 변해야 돼요. 지금까지는 언제까지 일을 마치라고 지시를 받고 일 중심으로 일했는데, 이제는 본인 스스로 역할과 책임에 대해서 전략적으로 사고해야 돼요.

 

주 52시간 근무제가 시행된 지 1년 정도가 되었습니다. 그동안의 변화는 어떻게 보시나요?


기업들이 제도적인 장치들은 많이 마련했어요. 예를 들면 오후 6시에 무조건 일을 끝내야 한다든지, 집중 근무제를 시행한다든지, 원페이지 보고서를 내야 된다든지, 회의는 30분을 넘기지 않는다든지... 그런데 이건 다 형식적인 것이지, 본질은 건드리지 못했어요. 본질은, 줄어든 근무시간을 감안하면서도 올해 목표를 달성해야 된다는 거예요. 그러려면 일하는 방식이 완전히 달라져야 해요. 상사 중심에서 실무자 중심으로, 과제 중심에서 목표 중심으로, 완전히 달라져야 하죠. 이걸 훈련할 시간을 줘야 하는데, 지금은 훈련은 안 됐는데 제도부터 도입이 됐어요. 그러니까 굉장히 혼란스러운 거죠. 당장은 ‘주 52시간 시대’가 기업이나 개인에게 어려움을 주는 건 사실이에요. 그런데 장기적으로 보면, 기업이나 기관들에서 일하는 방법을 바꿔서 선진국을 따라잡기 위한 굉장히 좋은 배수의 진이라고 생각합니다. 저는 긍정적으로 생각해요.

 

 

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직장은 ‘시장’이다


팀장과의 의사소통에서 어려움을 겪는 직원들도 있어요. 예를 들면 팀장의 말이 자꾸 바뀐다거나, 지시사항을 두루뭉술하게 말해주는 건데요. 지시사항을 문서화해서 주고받으라고 조언하셨죠?


그렇죠. 두 가지 방법이 있는데요. 정기적으로는 일일 업무나 주간 업무에 대해서 해야 될 일, 결과물에 대해 매주 초에 팀장과 합의하는 거예요. 주말에는 서로 합의한 결과물을 어떻게 완성했는지 조금 더 근거 있게 이야기할 수 있도록 하고요. 예정되어 있지 않은데 수시로 시키는 업무들도 있잖아요. 스팟 잡, 부정기적으로 일어나는 업무들인데요. 그런 경우는 말로만 알겠다고 할 게 아니라 ‘스케치 페이퍼’ 혹은 ‘R&R 합의서(역할과 책임 합의서)’를 써서 팀장한테 보여주는 거예요. 원하는 결과물, 실행 방법, 지원 요청 사항을 적어서 보여주고 사전 합의를 하는 거죠. 사실 이게 델리게이션(책임위임)을 위한 사전장치거든요. 어떤 업무에 대해서 책임을 권한위임 받아서 실행방법에 대한 의사 결정을 스스로 하려면 ‘스케치 페이퍼’나 ‘R&R 합의서’ 같은 걸 작성에서 사전에 합의하는 게 굉장히 중요한 스킬이에요.

 

그런 작업이 실제로 이뤄지는 경우는 적을 것 같아요. 이유가 뭘까요?


대부분 잘 안 하죠. 왜냐하면 ‘내가 이미 잘 알아들었는데, 바보도 아니고 뭐 하러 또 물어봐?’, ‘왜 사전에 보고를 해? 내가 종이야?’ 같은 생각들을 하는 거예요. 많은 직장인들이 팀장과 팀원의 관계를 상하 관계, 계층적 관계로 생각하고 ‘거래 관계’로 생각하지 않아요. 저는 기본적으로 직장의 본질을 ‘시장’이라고 봐요. 시장은 수요와 공급이 거래되는 곳이잖아요. 직장에서는 시킨 일과 결과물이 거래가 돼요. 직장에서는 급여를 주고, 고용된 사람은 결과물을 내야 되죠. 성과와 급여가 맞교환되는 거예요. 이 거래 관계가 제대로 되고 있는지 1년에 한 번씩 평가하는 작업이 ‘인사평가’예요. 이 관계를 계속 지속할 것인지 끊을 것인지를 결정하는 게 ‘승진심사’고요.

 

평가와 관련해서 “절대평가 방식을 정착시키는 것이 필요”하다고 쓰셨어요.


과거처럼 다른 사람과 비교하지 말고 절대평가 방식으로 바꿔야죠. 그 사람의 역할과 책임을 기준으로 얼마나 잘했는지를 평가해야 된다는 거예요. ‘영업 분야에서 일하는 직원이 총 28명인데, 그 중에서 네가 두 번째야’ 이거는 말이 안 된다는 거죠. 서열이 중요한 게 아니라, 그 사람이 어떤 역할과 책임을 했는지 평가해주는 게 중요한 거예요. 이제는 평가도 집단식으로 하면 안 돼요. 개인 중심으로 평가하고, 각자의 역할과 책임을 비교해서 얼마나 그 역할과 책임을 제대로 수행했는지 평가하는 방식으로 가야죠.

 

팀장이 자신에 대해 평가했을 때, 그 결과에 만족하는 경우는 거의 없을 것 같아요(웃음).


많이 없죠. 가장 큰 이유는, 팀장이 평가하고자 하는 기준을 사전에 평가대상자에게 잘 알려주지 않아서 그래요. 두 번째 이유는 제도적인 모순인데요. 절대평가를 한다고 하더라도 등급을 매기는 것은 상대반영을 해요. 각각 자기 부서에서는 정말 일 잘하는 사람들이었는데, 같이 모여서 경쟁을 하니까 상대적인 서열이 생기는 거예요.

 

직장 내 관계 갈등의 근본적인 원인은 무엇일까요?


그동안 우리는 사람과 관계 중심으로 조직을 관리했어요. 그건 옳지 않다고 생각해요. 역할과 책임 중심으로 관리해야죠. ‘밀레니얼 세대와 일할 때 어떻게 해야 하는지’, ‘나보다 나이 많은 팀원을 어떻게 대해야 할지’ 고민하는데, 우리가 친목회 하러 회사에 온 거 아니잖아요. 관계를 맺으러 온 게 아니라는 거예요. 핵심은 역할과 책임이에요. 그 사람이 나이가 많든 적든, 직급이 높든 낮든, 나와 관계가 좋든 아니든, 그 사람이 해야 될 일을 정확하게 주면 되는 거예요. 호칭이나 대화의 기법이 예의에 어긋나지만 않으면 되는 것이죠. 직장 내에서의 갈등이 해결되지 않는 이유를 자꾸 관계나 사람 중심으로 모색하려고 하는데, 가장 큰 이유는 역할과 책임이 명확하지 않아서 그런 거예요.

 

“후배 코칭, 어떻게 해야 할까요?”라는 질문도 실려 있는데요. 후배와 일하면서 가장 많이 하는 고민은 이것이 아닐까 싶어요. 일일이 가르쳐주자니 내 업무시간이 부족해지고, ‘그냥 내가 할게’라고 말하자니 후배의 발전을 저해하는 것 같은 거죠.


기본적으로 후임의 문제는 나의 문제가 아니에요. 후임과 팀장의 문제예요. 내가 일을 시키는 게 아니라, 나와 후임은 동등한 관계예요. 후임은 팀장의 매니지먼트 대상이지, 나의 매니지먼트 대상이 아닌 거죠. 만약에 팀장이 ‘네가 멘토 역할을 하면서 후임이 일하는 것을 봐줘라’라고 말할 경우, 일의 지시를 팀장이 하는지 내가 하는지에 따라 완전히 달라져요. 내가 일을 지시할 수 있다면, 그 일을 어떻게 할 것인지는 후임 스스로 고민하도록 코칭하면 돼요. 일일이 가르쳐줘야 하는 상황인지 아닌지를 알려면 우선 후임의 능력을 진단해봐야 하고요. 팀장이나 파트장 같은 중간 관리자로부터 위임을 받아서 후배에게 일을 시키면서 ‘이런 것까지 내가 설명해줘야 되니?’라고 말한다면, 그건 일을 시키는 방법을 잘못 훈련받은 거예요. 그런 식으로 일을 시키면 안 되죠. 앞서 이야기한 ‘스케치 페이퍼’나 ‘R&R 합의서’ 같은 걸 당사자한테 주고 체계적으로 일을 시켜야죠. 중간 관리자도 마찬가지예요. 밑도 끝도 없이 사람 중심으로 바라보지 말고, 그 사람의 역할과 책임 중심으로 바라보는 시각이 필요해요. 책에서도 계속 역할과 책임에 대해서 이야기했는데, 그만큼 중요하기 때문이에요.

 

인사평가 결과가 발표되는 시기입니다. 결과에 만족하기는 어렵겠지만, 그래도 어떻게 반응하는 게 스스로에게 도움이 될까요?


일단은 평가결과를 받아들었을 때, 인정을 하는 게 제일 중요해요. 그 다음에 팀장하게 간단하게 ‘제가 다음번에도 동일한 결과를 받지 않으려면 개선해야 될 게 무엇인지’를 물어보는 게 굉장히 중요해요. 나중에 지금의 팀장이 다음 팀장한테 인수인계를 할 때 나에 대해서도 이야기를 할 텐데, 그때 ‘저 친구는 발전적이야, 결과에 대해서 수용해, 개선하기 위해 노력하는 친구야’라고 말하면 나한테 좋은 거잖아요.

 


 

 

일문일답류랑도 저 | 트로이목마
철저하게 ‘일하는 방식’을 혁신하는 구체적인 방법에 집중하고 있다. 때로는 냉철하고, 때로는 날카롭고, 때로는 단호하지만 저자가 강조하는 ‘성과창출을 위해 제대로 일하는 방식’은 누구나 훈련하고 반복함으로써 실천 가능한 솔루션이다.

 

 


 

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글 | 임나리

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