이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토는 ‘80퍼센트 대 20퍼센트 법칙’을 주장했다. ‘우수 고객?상품의 20퍼센트가 전체 매출의 80퍼센트를 만들어 낸다’는 것이다. 빌프레도 파레토는 따라서 쓸 만한 것 20퍼센트만 남기고 나머지는 모두 버리라고 말했다.

그는 이 사실을 자신의 완두콩밭에서 깨달았다. 콩 수확량의 80퍼센트는 20퍼센트에서 나왔다. 꿀벌의 세계 역시 마찬가지였다. 열심히 일하는 꿀벌 20퍼센트만 모아 새로운 벌집을 만들어 주면 그 가운데에서 열심히 일하는 꿀벌은 다시 20퍼센트뿐이고, 나머지 80퍼센트는 게으름에 빠졌다.

이 사실을 깨달은 빌프레도 파레토는 다음과 같은 ‘파레토의 법칙’을 내놓았다.

‘매출의 80퍼센트는 20퍼센트의 고객이 만들어 낸다.’
‘매출의 80퍼센트는 20퍼센트의 상품이 만들어 낸다.’
‘매출의 80퍼센트는 20퍼센트의 사원이 만들어 낸다.’

그러나 오늘날 이 법칙을 따랐다가는 큰코다치기 십상이다. 아무리 사소해 보이는 것이라도 그것이 꼬리에 꼬리를 물고 이어지면 커다란 힘이 생기기 때문이다. 미국의 인터넷 비즈니스 잡지 《와이어드》의 편집장 크리스 앤더슨은 이를 ‘롱 테일(Long Tail)의 법칙’이라고 불렀다.

‘별 볼일 없는 다수’의 반란이 시작된 것은 인터넷이 가져다준 유통 혁명 덕분이었다. 유통 전반에 인터넷이 활용되기 시작하면서 ‘파레토의 법칙’은 정반대의 흐름을 보이기 시작했다. 소위 80퍼센트의 반란이다. 롱 테일의 법칙에 따르면 80퍼센트의 의미는 전혀 다르게 해석된다.

‘매출의 80퍼센트는 무수한 개미 군단이 만들어 낸다.’
‘매출의 80퍼센트는 조금씩 팔리는 여러 상품이 모여 만들어 낸다.’
‘매출의 80퍼센트는 무한대의 상품과 무한대의 고객이 만나는 곳에서 창출된다.’

이 법칙을 현실의 비즈니스 세계에서 성공시킨 대표적인 인물이 아마존닷컴의 창립자 제프 베조스다.

제프 베조스는 명문 프린스턴대를 수석으로 졸업한 후 뉴욕 월 스트리트의 한 회사에 매니저로 입사해 비교적 안정적인 직장 생활을 시작했다. 그곳에서 투자 전문가로 근무하던 그는 1994년 인터넷 이용 인구가 1년 사이에 2,400퍼센트나 증가했다는 통계 기사에 영감을 받아 망설임 없이 사표를 던지고 인터넷 비즈니스에 뛰어들었다.

뉴욕을 떠나 시애틀의 한 가정집 차고에서 시작한 그의 꿈은 오늘날 시장 가치가 142억 달러에 달하는 세계 최고의 온라인 쇼핑몰 아마존닷컴을 만들었고, 제프 베조스는 ‘닷컴 신화’의 대명사가 되었다. 그의 성공을 가능하게 한 것은 무엇이었을까?

‘인터넷 아마존’이 ‘브라질 아마존 강’을 삼키다

1990년대 초반 인터넷 등장에 매료된 제프 베조스가 앞으로 인터넷을 통한 판매가 급증하리라 예상하고 도전한 것이 바로 인터넷 서점 ‘아마존’이었다. 소매 판매 경험이 전혀 없던 그는 우선 20여 개의 다양한 제품군을 선정해 비교 평가했다. 그 결과 인터넷 판매에 가장 적당한 제품이 책이라는 판단을 내렸다.

책은 종류가 너무나 많아서 아무리 큰 서점이라도 모두 진열할 수 없을 뿐만 아니라 대형 서점에서는 고객이 원하는 책을 빨리 찾아내기도 어려웠다. 그러나 아마존은 전통적 서점이 가지고 있는 공간적 제약이 없기 때문에 진열 서적의 수를 무한대로 늘릴 수 있고, 고객은 집에 있는 컴퓨터 키보드로 아마존이 제공하는 검색 기능을 이용해 원하는 책을 쉽게 찾을 수 있었다.

또한 책은 표준화된 제품이기 때문에 인터넷 서점에서 구매하든, 일? 서점에서 구매하든 최종적으로 고객 손에 쥐어지는 제품은 동일하다. 즉, 고객이 품질을 눈으로 확인해야 하는 제품이 아니기 때문에 인터넷 구매가 특별히 불리할 이유가 없다.

특히 주목할 만한 사실은 제프 베조스가 인터넷 서점을 통해 판매한 책이 기존의 베스트셀러가 아니라 ‘소외받던 책’이라는 점이다. 인터넷 서점이 자리를 잡자 그는 온라인 매장을 활용해 기존의 백화점이나 슈퍼마켓은 꿈도 꾸지 못하던 오래된 만화, 흘러간 옛 노래 음반, DVD 등을 공급하기 시작했다.

인터넷 쇼핑몰에서 비인기 상품이 올리는 매출을 모두 합하면 인기 상품 매출만큼 커지는 의외의 현상이 생긴다. 그래서 커다란 머리에만 신경 쓸 것이 아니라 소외된 긴 꼬리 부분에도 주목해야 한다는 주장이 나온 것이다. 롱 테일은 일반인의 참여와 공유를 바탕으로 급속히 성장하는 웹 2.0 시대의 산업계를 상징하는 일종의 패러다임이다.

아마존은 바야흐로 소매 점포 경영의 방식을 바꾸고 있다. 오프라인 점포는 매출을 늘리려면 엄청난 비용을 들여 새로운 점포를 열어야 한다. 그러나 온라인 점포는 컴퓨터 시스템 구축, 소프트웨어 등 초기 투자 비용만 지불하면 된다. 그리고 사람들이 아마존을 방문하도록 유도하기만 하면 된다.

수십 년 전 월마트가 컴퓨터를 활용해 오프라인 소매 점포 운영의 이노베이션을 주도했다면, 제프 베조스는 인터넷 기술을 활용해 다시 한 번 소매 점포의 운영 혁신을 주도하고 있는 것이다.

물론 아마존도 몇 번의 위기를 겪었지만, 도서, 음반, DVD 등으로 사업 영역을 다각화하고 이를 성공적으로 이끌면서 마침내 2003년 8월을 기점으로 손익 분기점을 넘어섰다. 2001년까지 3,500만 명의 회원을 확보했으며, 온라인 서점에서 온라인 쇼핑몰로 전환, 2008년 1월 아마존 주가는 79달러까지 오르게 되었다. 제프 베조스로 인해 아마존은 브라질 강의 이름이 아닌 인터넷에 펼쳐진 세계 지식 문화의 이름이 되었다.

틈새 상품 중심의 끌어당기기 방식

기존의 비즈니스가 새로운 상품이 기존의 히트 상품을 밀어내는 방식으로 진행되어 왔다면, 인터넷 비즈니스는 새로운 상품과 과거의 상품을 동시에 판매하는 이중적인 전략을 취하고 있다. 사이버 세계에는 세상에 존재하는 거의 모든 제품을 진열할 수 있기 때문이다. 오프라인 유통 방식으로는 소비자를 만날 기회조차 얻지 못하던 수많은 상품이 온라인 유통망을 통해 소비자를 만나게 되었다.

여기에 검색과 상품 평가, 추천과 같은 새로운 마케팅 기술로 소비자의 새로운 행동을 창출해 냈다. 주로 틈새 상품 중심의 끌어당기기 방식이다. 고정된 프로그램만 일방적으로 틀어 주는 주류 방송이 아니라, 개인적인 취향을 적극 반영하는 맞춤형 방송을 인터넷 비즈니스가 실현한 것이다.

롱 테일 비즈니스는 소비자들을 각기 다른 성향과 취미를 가진 개인으로 간주하며, 매스마켓 제품에 대한 대체제로 대량 맞춤 제품을 제공한다. 인터넷 경매 사이트인 이베이는 그동안 무시당해 온 영세 중소 사업자들과 소비자들을 연결해 주며 급성장했다.

구글은 《포천》이 선정한 500대 기업과 같은 대형 광고에 치중하던 기존의 통념을 깨고 꽃 배달 업체나 빵집 같은 ‘자잘한’ 광고주들을 모아 엄청난 이익을 올렸다. 또 아마존닷컴에서 1년에 몇 권 안 팔리는 책들의 매출을 합하면 놀랍게도 베스트셀러가 올리는 매출 못지않았다.

괴짜 천재 제프 베조스의 성공 비결

《뉴욕타임스 매거진》은 제프 베조스를 ‘독특한 웃음과 좋은 성격, 자신을 낮추는 상냥함, 중산층의 검소한 차림이 보여 주는 괴짜 천재로서의 개성을 가진 리더’로 묘사했다. 그러나 그의 성공 비결이 이것만은 아니다. 그렇다면 그에게 무엇이 더 있을까?

아마존 설립자 제프 베조스(Jeff Bezos)

첫 번째는 그의 에너지다. 제프 베조스는 에너지의 화신이다. 그의 에너지는 순수한 웃음과 강한 자신감으로 표출되었다. 에너지, 개방성, 열정으로 가득한 제프 베조스의 설득력은 실로 막강하다.

두 번째는 고객을 왕으로 모시는 그의 원칙이다. 그는 ‘고객이 원하는 것을 먼저 해 주어라. 그러면 당신이 원하는 것을 얻을 것이다’라는 격언을 염두에 두고 늘 이를 실천해 왔다. 주변에서 고객이 틀렸다고 말을 해도, 그는 고객이기에 항상 옳다고 주장했다. 프로그래머들은 아연실색했으나, 제프 베조스는 고객에 대한 확고한 믿음 위에서 아마존닷컴을 시작했고, 그것을 끈질기게 고수하려고 했다.

제프 베조스가 무조건 고객을 따라야 한다고 주장하는 이유는 의외로 간단하다. 오프라인 가게에서는 5명의 불만족 고객이 소문을 내면 10명, 많아야 50명에게 전파될 뿐이지만, 온라인 쇼핑몰에서 5명의 불만족 고객은 5,000명, 많게는 5만 명에게까지 영향을 미친다는 것이다.

인터넷 서점을 시작하면서 제프 베조스는 단기적인 이익에는 관심을 두지 않았다. 그는 시장 지배력을 확보하는 데 일차적인 관심이 있었다. 사람들은 이를 위험하고 불안정한 사업 모델이라고 여겼지만, 그는 이런 위험을 감수하고 도전했다. 그래서 시장 지배력을 확보하기 위해 일차적으로 고객의 마음을 잡는 데 집중했다.

고객들로 하여금 쇼핑에서 즐거움을 느끼게 했으며, 기술력을 높여 고객이 더 많은 것을 선택하게끔 노력했다. 생각보다 마케팅 비용이 많이 들어 자금을 구하기가 쉽지는 않았지만, 소비자들을 열광시킨 것은 두고두고 큰 힘이 되었다.

제프 베조스는 단 퇇 가지에만 몰두하는 사람이었다. 아마존으로 인해 살고, 아마존을 느끼고, 아마존과 함께 숨 쉬었다. 그는 직원들에게 이렇게 말했다.

“열심히 일하고 즐겁게 지내면서 역사를 만들어라. 매일 매일 놀라고 두려운 상태로 깨어나라. 우리는 모든 것을 잃을 수 있다. 두려움을 느끼라고 하는 말이 아니다. 그것은 사실이다.”

초기 단계의 아마존은 도산 가능성이 높았기 때문에 긴장된 생활의 연속이었다. 그는 직원들에게 이 사실을 수시로 알렸다. 위기 상황에서도 위험을 감수하고 미래를 바라보며 치열하게 일할 사람이 필요했기 때문이다.

제프 베조스는 목표를 이루기 위해 최대의 속도를 내고 싶어 했으며, 긴박감을 중요한 자산으로 여겼다. 미래를 위해 현재를 희생하는 쪽을 택했다. 당장의 자족보다 미래의 가능성에 자신을 투입한 것이다. 미래의 어느 순간 기회를 놓친 것에 대해 후회하지 않는 삶을 살아야겠다고 다짐했다. 결정의 순간이 올 때마다 그는 현재의 만족보다는 더 나은 미래를 우선시했다.

울타리를 뒤흔든 모험가

사실 제프 베조스를 인터넷 서점의 창시자라고 볼 수는 없다. 그가 아마존닷컴을 오픈할 당시에 미국 최대의 서점인 반스앤노블스도 인터넷 사이트를 운영하고 있었다. 하지만 그때까지만 해도 소비자 대부분 이를 통해 책을 주문할 수 있다는 사실을 알지 못했다.

1995년 아마존닷컴의 웹 서비스를 시작하면서 제프 베조스는 걸음마를 막 뗀 회사를 ‘세계 최대의 서점’이라고 광고했다. 그러나 사실은 아마존의 물류 창고에 있는 책을 모두 합쳐도 반스앤노블스 체인 한 곳의 서가에 꽂힌 것보다 적은 상황이었다. 그러나 그는 인터넷 서점에 대한 환상을 조성하는 데 집중했다.

반스앤노블스는 아마존은 실제 서점이 아니라며 허위 광고에 대한 소송을 제기했다. 이에 질세라 아마존도 반스앤노블닷컴을 통해 팔리는 책들에 대한 판매세를 납부하지 않고 있어 불법 이익을 취하는 것이라며 반스앤노블스를 맞고소했다.

작은 조직과 큰 조직의 소송 싸움이 언론을 타면 작은 조직의 유명세가 높아진다는 것을 제프 베조스는 파악하고 있었다. 결국 반스앤노블스와의 소송을 통해 아마존은 훨씬 빠른 속도로 유명해지게 되었다.

‘롱 테일의 법칙’은 아마존처럼 자금력이나 조직, 규모 면에서 형편없이 부족한 회사가 거대한 기업에 맞서 골리앗과 다윗의 싸움을 하는 ‘별 볼일 없는 존재들’을 위한 법칙이다. 또한 별 볼일 없는 존재들이 드디어 힘을 갖게 되는 신화의 이름이기도 하다. 롱 테일의 법칙은 아마존, 이베이, 구글 등의 단순한 성공 스토리가 아니다. 인터넷과 디지털이 만들어 내고 있는 비즈니스와 마케팅 패러다임의 근본적인 변화이다.

제프 베조스는 한마디로 ‘사이버’라는 새로운 영역에 도전한 현대의 모험가라 할 수 있다. 그는 미개척 분야에 도전함으로써 사람들의 불신과 역경을 극복해 냈다. 그러면서 세계에서 가장 긴 ‘책의 강’ 아마존을 만들어 냈다. 개척자는 골짜기에 있을 때에도 산의 정상을 마음속에 그려 보고, 진정한 개혁자는 다른 사람들이 실패를 예상하는 곳에서 숨은 잠재성을 찾아낸다.

아마존닷컴을 세운 제프 베조스처럼 직장을 그만두고 새로운 도전에 나서는 사람들이 있다면, 과감하게 결단을 내리고 모험을 감행하라고 권하고 싶다. 마음속에 뭔가 불타오르는 꿈과 야심이 있다면 굳이 안정된 직장에 목을 맨 채 살아갈 필요가 없다. 무엇이든 리스크를 감수해야만 얻을 수 있다. 모험을 감수하고 도전하면 어려움도 오지만, 어려울 때는 또 아드레날린이 생성되게 마련이다. 그것은 일차?으로 중요한 에너지원이다.

그러나 가슴은 뜨겁고 머리는 차가워야 한다. 성공하려면 미래에 다가올 새로운 추세를 잘 관찰해야 한다. 자신이 일하는 것과 인접해 있는 경계선을 관찰해 보기도 하고, 보완되거나 대체되는 것이 무엇인지를 살펴볼 필요도 있다.

또 자신의 핵심 역량이 무엇인지를 먼저 따져 봐야 한다. 자신의 핵심 역량을 어디까지 활용하고 응용할 수 있는지를 곰곰이 생각해 봐야 한다. 자신의 입장에서만 바라봐서는 안 되고 상대방의 입장, 제삼자의 입장에서 바라보아야 한다. 그러기 위해서는 사물의 전체를 볼 수 있는 안목을 길러야 한다.

가끔 일을 멈추고 자신의 나무가 속해 있는 숲을 바라보자. 나무만 보고 살던 사람이 숲을 보기란 그리 간단하지 않다. 그러나 자신에게 핵심이 되는 그 무엇이 있고, 이를 태울 열정이 있으며, 어려움을 이겨 낼 용기와 각오가 확고하다면 과감히 불을 붙여 보자.

설령 실패하더라도 시도한 것은 그대로 지식과 경험으로 축적된다. 오늘날의 기업은 개인의 지식과 경험에 크게 의존한다. 지식과 용기를 가진 개인은 세상에서 이루지 못할 게 없다. 빌 게이츠, 마이클 델, 제프 베조스 모두가 개인으로 시작해서 거대한 기업을 일구어 냈다. 꿈을 이루고야 말았다. 그러니 망설일 이유가 없잖은가.